GESTIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. Indicadores para la mejora continua

¿Cómo están funcionando nuestras líneas de producción? ¿Qué deberíamos hacer para que fuesen más rentables? ¿Quién lo debe hacer, los operarios, los encargados, el equipo directivo?…

Para responder a todas estas preguntas debemos empezar entendiendo cómo funcionan nuestras líneas y para eso necesitamos medir, porque “Todo lo que se mide, mejora”, según pronostica una máxima de Calidad.

OEE, Productividad y Tasa de Defectos

Los KPI (Key Performance Indicators) o “Indicadores clave de rendimiento” son métricas que permiten controlar el correcto funcionamiento de los procesos, en nuestro caso, las líneas de producción.

Si medimos los KPIs de nuestras líneas de producción, podremos conocerlos con detalle e iniciar un proceso de mejora orientado a elevar la rentabilidad de los mismos.

Existen 3 KPIs imprescindibles para las líneas de producción, la eficiencia, la productividad y la tasa de defectos.

Panel KPI de Producción. Indicadores y listados de mejora continua

EFICIENCIA

El primer Indicador clave que debemos conocer es la eficiencia.

La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica.

Por ejemplo. Supongamos que una máquina puede producir teóricamente 1.000 unidades/hora. Durante 8 horas, debería haber producido 8.000 unidades. Sin embargo, al final del día, comprobamos su producción real y ha sido de 4.800 unidades. La eficiencia de la máquina ha sido de 4.800/8.000 = 60%.

Una eficiencia del 60% nos dice que estamos aprovechando nuestra máquina en ese porcentaje. O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el aprovechamiento de la instalación.

Una empresa será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de sus procesos.

Pero…¿qué ha pasado con el 40% restante? Se ha transformado en lo que se denominan “pérdidas”.

Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:

  • Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).
  • Pérdidas por Rendimiento. Se producen cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una velocidad inferior a la teórica. Las pérdidas por rendimiento pueden ser de 2 tipos: las pérdidas por microparadas (paradas de muy poca duración, pero muy frecuentes) y las pérdidas por velocidad reducida, debidas a disminuciones voluntarias de velocidad, ocasionadas por problemas de calidad, inicios de fabricación, etc.).
  • Pérdidas por Calidad. Este tipo de pérdidas se producen al utilizar la instalación para fabricar un producto no conforme. El tiempo empleado en procesar un producto que no cumple con la especificación es tiempo irrecuperable, que dará lugar a las pérdidas de calidad. En este grupo también se incluyen las pérdidas derivadas de reprocesar productos.

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en el indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.

Se trata de un indicador universal, conocido a nivel mundial y utilizado por todo tipo de empresas, en todos los sectores.

El OEE se puede entender cómo la relación que existe entre el tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades correctas obtenidas (si no se hubiesen producido paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que realmente ha costado.

Desglosaremos esta información utilizando la gráfica adjunta, en la que se muestran los distintos tiempos y tipos de pérdidas. Según dicha gráfica:

Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de tiempos.

El OEE se puede descomponer en el producto de 3 factores, relacionados a su vez, con los 3 grandes grupos de pérdidas. Son las llamadas Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

OEE = Tasa Disponibilidad x Tasa Rendimiento x Tasa Calidad

El OEE y las pérdidas nos permiten realizar un análisis pormenorizado de las oportunidades de mejora que podemos encontrar en nuestras líneas de producción.

OEE y distribución de pérdidas

PRODUCTIVIDAD

El segundo indicador clave que debemos conocer es la productividad.

La productividad de un proceso es la relación que existe entre la producción real obtenida y los recursos empleados para conseguirla.

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

La productividad mide el aprovechamiento de los recursos humanos utilizados en el proceso.

En nuestro ejemplo anterior, supongamos que, para producir 4.800 unidades, hemos necesitado a 2 personas trabajando durante 1 turno de trabajo, siendo el turno de 8 horas.

Productividad = 4800 uds. /(2 personas * 8 horas)

La productividad es de 300 uds/hora-persona.

Al igual que ocurría con el OEE, la empresa será tanto más competitiva cuanto más alta sea su productividad, ya que necesitará menos recursos para obtener la producción deseada.

La productividad nos permite conocer y controlar el consumo de recursos humanos en las líneas de producción, teniendo un impacto muy importante en los costes de producción.

TASA DE DEFECTOS

El tercer KPI es la tasa de defectos.

La tasa de defectos de un proceso es la relación que existe entre la producción no conforme y la producción total realizada.

Tasa de defectos = Cantidad fabricada no conforme/Cantidad fabricada total

Pareto de tipos de defecto

La tasa de defectos nos ayuda a determinar la capacidad de nuestros procesos para cumplir con las especificaciones requeridas para el producto.

Una tasa de defectos elevada, afecta de múltiples formas a la rentabilidad del proceso, ya que supone:

  • Malgastar tiempo de la máquina en procesar un producto inservible o que deberá ser reprocesado para que sea conforme.
  • Malgastar los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el proceso o que se utilizarán para reprocesar el producto no conforme.
  • En el peor de los casos, cuando el producto conforme no se pueda reprocesar, también se podrá perder el material utilizado, incrementando la merma de producción.
  • Además, se producirán gastos adicionales de energía, consumibles, etc.

Por estos motivos, es imprescindible el control de la defectología del proceso, a través de la tasa de defectos.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Pues bien, sólo nos queda saber cómo utilizar estos indicadores para mejorar la rentabilidad de nuestras líneas de producción.  Para ello, utilizamos una metodología de Mejora Continua, de carácter cíclico y cuyos pasos se resumen a continuación.

Ciclo de Mejora Continua

Paso 1. Medición de los KPIs (OEE, Productividad y Tasa Defectos) iniciales, para conocer el punto de partida de forma clara y concisa.

Paso 2. Análisis de las causas que impiden que dichos KPIs sean mayores. Será de suma importancia conocer al máximo detalle las pérdidas de la línea de producción (cambios de formato, ausencias de personal, averías, etc.). Una vez cuantificadas dichas pérdidas será sencillo establecer una priorización. Se procederá de idéntico modo con la defectología generada en el proceso productivo.

Paso 3. Elaboración de un Plan de Acción, con responsables y plazos, cuyo cumplimiento asegure mejoras notables en el funcionamiento de la línea y consecuentemente, en la rentabilidad de la misma.

Paso 4. Esta última fase corresponde a la ejecución del Plan de Acción previsto.

Y este proceso se repetirá de forma cíclica e indefinida. Es decir, finalizado el punto 4, volveríamos al punto 1 en el que calcularíamos los nuevos valores de OEE, Productividad y Tasa de defectos, comprobando el impacto de las acciones implantadas. Se realizaría un nuevo análisis de pérdidas y defectos, generando nuevas acciones a incluir en un nuevo plan, que volveríamos a ejecutar.

Grupo Kaizen para el análisis de pérdidas

BENEFICIOS

La aplicación de un sistema de medición en las líneas de producción repercute en una serie de beneficios, tales como:

  • Rigor en la información. Los KPIs OEE, Productividad y Tasa de defectos, aportan información fiable y objetiva sobre la que trabajar. La gestión de producción ya no se basa en sensaciones, sino en datos y problemas concretos, definidos al detalle y cuantificados.
  • Participación e implicación de todo el personal. Esta información de indicadores se traslada a paneles distribuidos por la planta para que todo el personal (operarios, mandos, directivos…) tenga acceso a ella y puedan participar al máximo en la gestión.
  • Priorización de acciones enfocada a resultados. Los planes de acción generados, permiten atacar los principales problemas de las líneas de producción. En dichos planes, se conoce previamente una estimación de los resultados que es posible alcanzar y se alinea a personas de distintos departamentos y niveles jerárquicos.
  • Se produce un cambio cultural de la empresa hacia la mejora continua. La metodología empleada genera una forma de abordar los problemas más participativa y multidisciplinar. Es habitual la creación de grupos Kaizen para la gestión de la mejora continua.

Todo ello repercute en la mejora sostenible de la rentabilidad de las líneas de producción en el tiempo, dotando a las empresas de una ventaja competitiva, que proviene de hacer las cosas bien desde el interior de la organización.

Revisión de KPI de producción

LOS «DABBAWALAS» Y EL 6 SIGMA

Los ‘dabbawalas’ solo se equivocan en las películas.

La precisión del sistema de reparto de tarteras de Bombay ha sido estudiada incluso en Harvard.

En una de las escenas más divertidas de The lunchbox (La tartera), la singular comedia romántica del director indio Ritesh Batra, la protagonista increpa a su dabbawala—el encargado de llevar la comida a su marido cada mañana— por haberse equivocado repetidamente de destinatario. Y el repartidor responde indignado: “¡Los de la Universidad de Harvard dicen que nunca cometemos un error! ¿Usted va a ser más lista que los de Harvard?”. En la ficción, la mujer tiene la razón sobre el error de los dabbawala, que es justo el equívoco en que se basa toda la historia. En la realidad, sin embargo, es el dabbawala el que está en lo cierto. Porque los suyos, redondeando un poco, no se equivocan nunca.

Aunque The lunchbox es la primera obra de ficción que se ocupa de ellos, los dabbawala —o repartidores de tarteras, literalmente— no solo forman una de las tradiciones más venerables de Bombay, sino que pueden convertirse en breve en una de las principales atracciones turísticas de esta megaurbe de 18 millones de habitantes, quinta ciudad del mundo y capital financiera y comercial de la India. Su celebridad tiene mucho que ver con el estudio de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard mencionado por el dabbawala de la película, que ha enaltecido al servicio de reparto como el más eficaz del mundo, con una tasa de error inferior a una de cada millón de entregas.

Es lo que las escuelas de negocios conocen como “seis sigma”, una especie de nirvana de la actividad empresarial al que todos aspiran y del que casi nadie puede presumir. Ni siquiera Amazon, DHL o FedEx, que podrían considerarse los dabbawalas de la globalización.

El sistema tiene 120 años de historia, y actualmente cuenta con unos 5.000 dabbawalas que, de alguna manera, logran distribuir 130.000 dabbas o tarteras desde el domicilio en que una mujer las prepara hasta la oficina en que su marido se las come; luego recogen las tarteras vacías y las devuelven al ama de casa. Todo ello con una puntualidad y precisión sobrecogedoras que, en efecto, han asombrado a los de Harvard, y pese a que cada tartera tiene que recorrer decenas de kilómetros y cambiar de manos tres o cuatro veces a través de un monumental embrollo de bicicletas, carritos y transbordos en el tupido y petado sistema de ferrocarriles que es el orgullo de la ciudad. La proeza resulta aún más asombrosa si se tiene en cuenta que casi ningún dabbawala sabe leer.

¿Cómo se ha metido una de las mayores ciudades del mundo en ese berenjenal? “En parte tiene que ver con el sistema de castas en que se organiza gran parte de la sociedad india”, explica Eva Borreguero, politóloga de la Universidad Complutense especializada en la India. “Cada casta utiliza una alimentación propia y evita comer fuera de su círculo; los usos dan un gran valor a que sea la esposa quien prepare la comida del marido según las normas de la casta, y eso garantiza que la dieta sea vegetariana, por ejemplo, o que tenga ciertos ingredientes y condimentos y no otros, como ajo o cebolla”.

Los comedores de las empresas tienen una pésima fama, y los restaurantes son demasiado caros para el profesional medio. Además, según explican los propios usuarios del sistema en el informe de Harvard, el suministro de agua de la ciudad empieza a funcionar demasiado tarde como para permitirles llevarse la comida ellos mismos cuando se van a trabajar a primera hora de la mañana. Y a esas horas punta los trenes van tan cargados que llevar una tartera —o media docena de ellas en una bolsa, como es lo habitual— sería poco menos que una imprudencia.

¿Y cómo consiguen los dabbawala su proverbial precisión? Esta es la pregunta del millón, al menos para las escuelas de negocios occidentales, que miran con envidia su calificación “seis sigma”. Stefan Thomke, de Harvard, y Mona Sinha, del India Research Center, apuntan varias razones. Una tiene que ver con la selección del personal, que comprende dos patas que podríamos denominar efecto Tribunal de Cuentas —los nuevos empleados suelen ser amigos o familiares de los antiguos— y efecto OCDE, o renuncia a contratar a trabajadores sobrecualificados: solo los que no tienen educación formal son admitidos. No hace falta saber leer.

En la tapa de cada dabba hay tres marcas. Un gran número en el centro indica el barrio en el que debe ser entregada. Unos símbolos en el borde de la tapa marcan el edificio y el piso de entrega. Una combinación de colores y formas también en el borde de la tapa indica la estación de tren de origen, y sirve para devolver las tarteras por la tarde. Un color erróneo llama la atención de inmediato entre mil tarteras correctas.

El único error conocido de los dabbawalas pertenece de momento al ámbito de la ficción. Y da lugar a un romance. ¿Va a ser usted más lista que los de Harvard, señora?.

Autor: Javier Sampedro (El país)
Foto: Satyaki Ghosh

LEAN GOVERNMENT: HACIA UN SISTEMA PÚBLICO ÁGIL Y CENTRADO EN EL CIUDADANO.

Existe en la actualidad un creciente interés entre los líderes públicos de todo el mundo en Lean Government como modelo de gestión para  transformar y modernizar la Administración Pública. Desde diversos servicios del National Health Service de Reino Unido, así como departamentos administrativos de múltiples estados y ciudades de Estados Unidos de América, pasando por el Sistema Judicial de Portugal, por mencionar los movimientos más interesantes en algunos países, se está viendo  el alcance y sobre todo los magníficos resultados del concepto.  

Algunos ejemplos de resultados concretos que se están logrando con Lean Goverment son: reducciones drásticas de los tiempos de espera para los servicios públicos, disminución de innumerables y tediosos trámites; desaparición de duplicidades y agilización de procedimientos que nacen de la descoordinación entre entidades públicas;  y, eliminación de pérdida de tiempo, frustraciones e incomodidades para los ciudadanos. Además,  gracias a la utilización de herramientas simples que identifican mejoras que pueden ser rápidamente implantadas, estas organizaciones públicas están continuamente buscando nuevas formas de dar al ciudadano más y mejores servicios (¡más efectivas!), y cada vez con menos recursos (¡más eficientes!).

¿Qué es exactamente Lean Government y por qué atrae a los líderes públicos? Lean Government es la adaptación al sector público de las prácticas conocidas como lean management que tanto éxito han tenido en el sector industrial. Más concretamente, es la búsqueda continua de más valor para el ciudadano  con menos despilfarro. Su correcta aplicación mejora notablemente el servicio al ciudadano al ponerse el foco en sus necesidades;  libera recursos para su mejor utilización, al eliminar actividades que no añaden valor al ciudadano; sube la moral del empleado porque se le involucra y se le arma de nuevas técnicas para hacer bien su trabajo; y sobre todo, crea una dinámica organizacional de servicio al ciudadano, de eficiencia y de mejora continua.

En España se está viviendo una época de recortes de servicios, reducción de personal, y aumento de tarifas de servicios públicos y de impuestos. Y seguramente todo ello es necesario para balancear los presupuestos, pero muy probablemente no es sostenible. Lean Government parece responder con solvencia a nuevas y más complejas demandas de la sociedad, que junto con las presiones por  mejorar el desempeño de los servicios públicos, requieren de un moderno y más robusto modelo de gestión.

Afortunadamente, hay en España un buen puñado de instituciones públicas, entre las que se encuentran el Hospital Clínico San Carlos de Madrid, el Museo Thyssen-Bornemisza, y la propia Agencia Tributaria, entre otras, que contando con la determinación y profesionalidad de sus propios empleados, está también aplicando Lean Government con notable éxito.

Lean Government puede convertirse en el gran aliado de los líderes públicos en su objetivo de transformar y modernizar la Administración Pública. Estos líderes tienen ante sí dos grandes retos: uno, prepararse para ser los arquitectos del nuevo sistema;  y dos, desarrollar las competencias necesarias para lograr, por un lado, el compromiso de los empleados de quienes se espera  un desempeño con los niveles de exigencias que la sociedad demanda,  y, por otro lado,  implicar activa y creativamente a los propios ciudadanos, quienes como coproductores  tienen también su responsabilidad  en la calidad y en la eficiencia de los servicios que exigen a sus instituciones públicas.


 Autor: Daisy Escobar

HEINEKEN ESPAÑA MÁS SOSTENIBLE. TPM.

Heineken en España ha reducido en los últimos cinco años un 27,7% su consumo de agua unitario y un 35,9% sus emisiones de CO2 en sus cuatro centros de producción, ubicados en Madrid, Valencia, Sevilla y Jaén, según ha dado a conocer la compañía con motivo del Día Mundial del Medio Ambiente, que se celebra este 5 de junio.

Así, desde el año 2007, Heineken acumula un descenso del 27,7% en el consumo unitario de agua en sus fábricas, con un ahorro de 1.528.110m3, el equivalente a 611 piscinas olímpicas o el consumo de 30.525 habitantes en un año. Asimismo, las emisiones unitarias de CO2 en producción se han reducido un 35,9% en tan sólo cinco años, y un 5% en el último año, gracias a un uso más eficiente en la energía térmica.

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

Estas actuaciones se complementan con otras medidas adoptadas para reducir la huella de carbono, incluyendo la implantación de los equipos de refrigeración más verdes en los puntos de venta o una campaña de sensibilización al cliente de hostelería para fomentar el uso de la botella retornable, que se está realizando esta semana.

Para 2020, Heineken se marca como objetivos a nivel global reducir el consumo específico de agua en un 25%, reducir las emisiones de CO2 en fábricas (40%), en equipos refrigeradores (50%) y en distribución (20%).

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

La estrategia de sostenibilidad de Heineken en España se completa con otras tres áreas de actuación: el fomento de las compras locales y sostenibles, la promoción del consumo responsable y el desarrollo de comunidades y personas, que contempla cuatro líneas: estímulo del talento y el emprendimiento; impulso de la cultura, el arte y la gastronomía; apoyo a personas bajo el umbral de la pobreza y protección del medio ambiente de la comunidad. La compañía cervecera plasma su compromiso con el Medio Ambiente en su programa de sostenibilidad ‘Brindando un Futuro Mejor’.

   «Nuestro compromiso con la sostenibilidad es parte del ADN de la compañía desde su fundación hace 150 años por la familia Heineken y forma parte de la estrategia de la misma a nivel global. Somos conscientes de la importancia para la sociedad, para el planeta, y para las generaciones futuras, y por ello nos marcamos unos compromisos a largo plazo y trabajamos día a día centrando nuestra actividad en aquellas áreas en las que creemos que más podemos aportar, con el objetivo de generar un impacto positivo en nuestro entorno», afirma la directora de Responsabilidad Social Corporativa de Heineken en España, María Ángeles Rodríguez de Trujillo.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

LA TRANSFORMACIÓN LEAN

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean Manufacturing, requieren una transformación profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con el modelo de Kotter.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 publicó su libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización.

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:

  • Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio
  • Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización
  • Etapa 3: Implantar y mantener la transformación

ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO

1. Crear el sentido de urgencia

El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve a cabo.

Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe «comprar» el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

2. Formar una coalición potente

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer y su integridad.

Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.

3. Desarrolla una visión clara

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.

Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN

4. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.

Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia.

También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás.

5. Eliminar obstáculos

Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.

Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de elemento dinamizador.

De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.

Profesor John Kotter

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN

7. Construir sobre el mismo camino

Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar.

Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIÓN LEAN

1. Crear el sentido de urgencia

Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una moda más. Si las cosas están mal hay que ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.

2. Formar una coalición potente

La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección asume su papel de líder del proyecto, siendo inflexible frente a los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el cambio, sea lo menos traumático posible.

La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto, formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la organización.

3. Desarrollar una visión clara

Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de transformación a todos los agentes internos del cambio. Suele ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organización explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo.

Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado un sistema Lean puede ser un buen mecanismo para que todo el mundo entienda qué se pretende. 

4. Comunicar la visión

A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben recordarse continuamente los motivos por los que se inició dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben extenderse más allá de las propias reuniones de proyecto. Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la difusión que sea posible.

5. Eliminar obstáculos

Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de las actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los que más efecto conseguirán en la adhesión al proyecto.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean depende del tamaño y la complejidad de la empresa, pero raro es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es habitual continuar con un período de consolidación, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos cronogramas de implantación, hay que buscar alicientes que permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.

7. Construir sobre el mismo camino

Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión y los valores de la empresa. También aparece en las normativas de calidad y las políticas de RRHH.

TÉCNICA SMED. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN


Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos.

La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea. Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales.

En el documento anexo, aparecido en la publicación «3ciencias» encontrará información detallada relativa a esta técnica.

Autor: Francisco Espín

LEAN. ORGANIZACIONES QUE FLUYEN

Uno de los aspectos más importantes en las organizaciones Lean es que todo debe «fluir». El producto, la documentación, la información, las personas, «todo» debe moverse a lo largo de la planta productiva, con absoluta sencillez.

El foco de atención está en el propio producto. Cuando éste se mueve por los puestos de trabajo, sufre operaciones de transformación, que le van dotando cada vez de más valor, hasta llegar a las manos del cliente.

La situación ideal se consigue con lo que se denomina «one piece flow», flujo de una sola pieza o producción pieza a pieza, según la cual el producto avanza por la cadena de valor, unidad a unidad, evitando sufrir esperas o ser agrupado. En estas condiciones, se minimiza el desperdicio y se maximiza el aprovechamiento de los recursos disponibles.

Y esto es lo que dice la teoría. Sin embargo, en la práctica, no siempre se puede trabajar con el lote unitario.

Generalmente, al pasar de una pieza a otra distinta, es preciso hacer ajustes en la máquina o en el método de trabajo, que implican tiempos de preparación que no aportan valor al cliente, pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso. La consecuencia es una disminución de la eficiencia y productividad del proceso.

Por ello, debemos encontrar un tamaño de lote óptimo, que permita un equilibrio entre mantener una buena eficiencia y que el producto fluya con facilidad, evitando grandes stocks y tiempos de espera.

En todo caso, trabajar con lotes cada vez menores debe ser una obsesión para la empresa ya que implica importantes beneficios como son:

  • La obtención de plazos de fabricación cortos, que influyen en un mejor nivel de servicio al cliente.
  • La mayor flexibilidad de la planta para hacer frente a pedidos urgentes dentro de la planificación de la producción.
  • Un ahorro del espacio y los costes que supone el material en curso.
  • La capacidad de detectar de forma temprana cualquier tipo de defecto y evitar que el rechazo sea mucho mayor.

Por último, gracias a la utilización de células en U o a la técnica SMED es posible una reducción progresiva del tamaño de lote hacia la unidad, buscando los beneficios mencionados, sin menoscabar la eficiencia del proceso.

GEMBA WALK. PASEO POR EL GEMBA.

Gemba es uno de los conceptos clave de lean manufacturing: gemba (lugar de trabajo), gembutsu (el producto en elaboración) y genjitsu (los hechos).
Cualquiera que quiera conocer cómo y dónde se produce el valor en su organización, debe ir al «gemba», que en el caso de las empresas productivas, es la propia fábrica.


El «gemba walk» o paseo gemba es la forma en que el mando o el directivo toma contacto con la realidad de la producción, y la comprende en profundidad. Se trata de una pieza clave en el proceso de mejora continua.

REGLAS DEL PASEO GEMBA

Gemba Walk – Jim Womack

Para que este paseo sea efectivo, deben cumplirse una serie de reglas básicas, que se resumen en la expresión «Go see, Ask why, Show respect» (Jim Womack).

Go see.  Ir a ver. Lo primero de todo es ir a ver cómo funciona el proceso. Pero ¿qué es lo que buscamos? Buscamos saber si los procesos y las personas están alineados para conseguir los objetivos de la empresa.

Ask why. Preguntar ¿por qué?. El paseo gemba tiene como objetivo conocer con detalle el proceso e impulsar soluciones a los problemas. Las preguntas ¿qué?¿cuándo?¿cómo? o ¿quién? no incitan a la reflexión por parte del operario. Sin embargo, la pregunta ¿por qué? impulsa a cuestionarse las acciones habituales y activa la creatividad, guiando a la persona a encontrar su propia solución.

Show respect. Respeto por el personal. Cuando se va a iniciar un diálogo con alguna persona en el gemba, debe realizarse con cordialidad y concreción. Hay que comenzar saludando. Las preguntas deben ser cortas y deben estar centradas en el propio gemba. No se trata de socializar, pero sí mostrar nuestro interés sincero por cómo se sienten las personas y averiguar cómo podemos facilitar su correcto desempeño.

¿QUÉ SE TIENE EN CUENTA EN EL PASEO GEMBA?

¿Cómo comenzamos un paseo gemba?
No podemos pretender ir al gemba en busca de todo. Podríamos perdernos en multitud de detalles y acabar confundiendo a las personas que allí están. Lo más sencillo es utilizar una especie de guía, fijándonos en aspectos como:

Orden y limpieza
Observamos que en los puestos de trabajo se ha eliminado todo lo que es innecesario. Todos los elementos que sí hacen falta, tienen un lugar definido y conocido por todos. El lugar está limpio y las condiciones de seguridad son las adecuadas. Existe información clara sobre las zonas de trabajo, accesos, pasillos y todo aquello que permita una sencilla gestión visual.

Flujo de materiales
La cantidad de material en curso debe ser la necesaria para el correcto funcionamiento del proceso productivo. Debe prestarse atención a las acumulaciones de material y los motivos por los cuales se han producido. Especialmente importantes son los materiales rechazados o retenidos y los productos obsoletos. La cantidad de material en estanterías, zonas de espera, búferes, etc. debe estar perfectamente definida.

Información en paneles
Los paneles de información deben estar al día y deben reflejar el funcionamiento en las células o líneas de producción. Debe poderse comprobar de forma sencilla, si existen desviaciones entre los indicadores y los objetivos previstos. También es deseable que aparezca la información sobre los planes de acción en curso.

Mantenimiento de los equipos
Se debe comprobar que los estándares de mantenimiento están disponibles y los registros actualizados. Las máquinas están limpias y no hay fugas de aceite, aire o cualquier otro fluido.

Oficinas y resto de áreas en planta
También deben cumplir con unos mínimos de organización, acorde al resto de la planta.Autor: Francisco Espín

TÉCNICA BROWN PAPER. APRENDIENDO A VER EL PROCESO.

Brown Paper o «Papel marrón» es una técnica utilizada para el análisis de los procesos.

Esta técnica se originó en el seno de las fábricas cuando alguien, en algún momento, necesitó pensar en voz alta, sobre los procesos existentes en la sección.

Para dibujar dichos procesos y para conseguir las aportaciones del resto de personas implicadas en el mismo, se necesitaba un soporte extenso de papel. Y se encontró en los rollos de papel marrón utilizados para el embalaje de producto. Se trata de un papel resistente, de un ancho fijo y que puede ser tan largo como se desee. Éste es el origen de la expresión «brown paper».

En la realización de la técnica, la información se plasma dibujando directamente o utilizando post-it. Se pueden utilizar colores distintos para reflejar categorías distintas. Evidentemente, la utilización de esta técnica no exige que el color del papel soporte sea marrón.

Resulta muy interesante ver con qué sencillez fluyen las ideas y el conocimiento existente en todo el personal. Muy recomendable.

LEAN EN SANIDAD

La extensión de Lean Manufacturing al sector sanitario recibe el nombre de Lean Healthcare Lean en Sanidad.

Los beneficios de Lean Manufacturing para los sistemas productivos son ampliamente conocidos y se han demostrado conseguibles en cualquier empresa productiva de cualquier tamaño y sector. Estos beneficios son principalmente la disminución de los costes operativos, la reducción de los plazos de entrega y la máxima garantía en el cumplimiento de la calidad requerida por el cliente.

Los procesos de implantación de Lean Manufacturing se llevan a cabo con la participación de las personas de la organización, lo que permite obtener soluciones eficaces e integradas en la filosofía de la empresa. Lean Manufacturing consigue que las personas funcionen como un equipo, alineadas en la consecución de los objetivos de la organización.

Un hospital puede ser considerado como una fábrica, donde el producto son los pacientes. Un producto sin duda sumamente delicado. El paciente, parte de su tiempo es “procesado” y sobre él actúan los distintos recursos del proceso, humanos y materiales. Son recursos humanos los profesionales que intervienen directa o indirectamente en la atención del paciente, como el personal de recepción, de enfermería, los cirujanos, el personal administrativo, el de mantenimiento, etc.

Son recursos materiales todos los equipos y maquinaria necesarios para “transformar” al paciente, como los equipos de diagnóstico, el instrumental médico, los medicamentos, las salas, los quirófanos y hasta las propias camas.

Para aplicar los conceptos de Lean a los hospitales se comienza realizando un análisis del valor.
Todas las acciones realizadas se pueden dividir entre actividades con valor añadido y actividades sin valor, también llamadas desperdicios o despilfarros. El valor siempre lo define el cliente.

Algunos ejemplos de actividades de valor añadido son la realización de un análisis de sangre, el suministro de un determinado calmante, llevar a cabo una intervención quirúrgica o informar sobre el estado en que se encuentra un paciente. El porcentaje de tiempo que se invierte en estas actividades de valor, raramente supera el 10% del total.

Más del 90% del tiempo restante se invierte en los desperdicios, que se clarifican en 8 tipos.

Espera. Se producen esperas para ser recibido, para recibir una habitación, para entrar en quirófano, durante la realización de pruebas, para recibir medicación.

Sobreproceso. Se producen cuando no se utiliza el mejor método para realizar una actividad. Por ejemplo: procesos redundantes, exceso de firmas, cambios múltiples en la ubicación de los materiales.
Inventario. Exceso de medicamentos, listas de espera, colas de pacientes a expensas de ser asignados, expedientes pendientes de tramitar.

Transporte. Transporte de los propios pacientes, de las muestras de laboratorio, de los medicamentos, de los suministros, etc.

Movimiento. De los propios recursos para buscar medicamentos, historias clínicas, para supervisar la evolución de los pacientes, etc.

Sobreproducción. Preparación de medicación antes de que se cree una necesidad real.

Defectos. Fallos en identificación, duplicidad de muestras, errores de apreciación en el diagnóstico.

Infrautilización del talento. No aprovechar las sugerencias del personal, no facilitar la toma de decisiones, no crear equipos de trabajo.

Todas las organizaciones que deseen ser competitivas deben buscar la excelencia en su gestión empresarial. Para ello, Lean pone en sus manos una filosofía empresarial sencilla, participativa y de resultados probados.

Enlaces de interés:

Video Lean Healhcare

Vídeo Lean Manufacturing en organizaciones sanitarias