LEAN, OEE E INDUSTRIA 4.0. EL FUTURO DEL TEXTIL

El próximo día 22 de mayo, a las 9:00, tendrá lugar en la Asociación Textil de la Comunidad Valenciana (ATEVAL) una jornada sobre Lean y 4.0.

El evento está dirigido a Gerentes, Directores de Producción, Operaciones y personal de Mejora Continua, de empresas productivas del Sector Textil, interesados en mejorar sus resultados a través del Modelo de Gestión Lean y la utilización de Herramientas 4.0.

Se contará con la intervención de D. Francisco Espín, Socio Director de CDI LEAN y D. Joaquín Bonany, Director de Planta de Beaulieu International Group – Domenech Hermanos.

Si está interesado, abajo encontrará un enlace con información detallada de la jornada y la forma de inscribirse.

Le esperamos.

JORNADA LEAN, OEE E INDUSTRIA 4.0

El pasado 22 de marzo tuvieron lugar las Jornadas Lean, OEE e Industria 4.0 organizadas por QUIMACOVA y desarrolladas simultáneamente en Valencia y Castellón. Ambas jornadas fueron impartidas por D. Francisco Espín y D. Francisco Martínez respectivamente, socios directores de CDI LEAN.

En la primera parte de dicha jornada, se dieron a conocer las claves sobre las que se apoya el modelo de producción Lean y cómo influye éste en la mejora del margen de las empresas. También se explicaron las principales técnicas y herramientas utilizadas, tales como 5s, JIT, TPM, Grupos kaizen, etc.

La segunda parte de la sesión trató sobre el indicador OEE, su significado, modo de cálculo e importancia para la medición y mejora de la eficiencia en las líneas de producción.

La parte final de la jornada se centró en cómo las empresas pueden emplear herramientas diseñadas especialmente para la mejora continua, como EFIPROD, que funcionan en entornos 4.0 y que aceleran los procesos de implantación.

Revisar la eficacia de los Sistemas de Gestión Lean, esta vez con la ayuda de la Industria 4.0, ha sido una experiencia que ha despertado gran interés por parte de los asistentes.

AYUDAS PARA PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

El Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE) ha convocado nuevas ayudas a la innovación a la PYME.

Actuación apoyable: INNOVAProC-CV
Proyectos consistentes en la readaptación de procesos mediante la aplicación de metodologías de mejora continua.

Características:
– Dirigido a PYMES de la Comunitat Valenciana
– Presentación de solicitudes: 26/02/2018 hasta 26/03/2018
– Plazo de ejecución: 01/01/2018 hasta 30/06/2019
– Tipo de ayuda: Subvención a fondo perdido de hasta el 25% del presupuesto subvencionable

Costes subvencionables:
– Servicios de consultoría
– Adquisición de activos inmateriales (software de mejora continua)
– Adquisición de activos materiales (equipos para sensorización y captación de datos)
– Personal propio

En CDI LEAN, tenemos amplia experiencia en este tipo de subvenciones. En los 2 últimos años hemos implantado varios proyectos subvencionados que incluían:
– Consultoría (5S, OEE, SMED, TPM, Grupos Kaizen…)
– Software EFIPROD para el análisis y la mejora de Eficiencia y Productividad
– Hardware para la captura de datos a tiempo real

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Ponencia CDI LEAN en el XIV Congreso Internacional del Técnico Cerámico

Los días 16 y 17 de noviembre de 2017, tuvo lugar el XIV Congreso Internacional del Técnico Cerámico, con la temática de “El técnico y la Industria 4.0”.

La empresa CDI LEAN fue invitada a dicho congreso para ofrecer su punto de vista desde la óptica de la consultoría industrial. De la mano de su director D. Francisco Martínez, se desarrolló la ponencia “El encaje de la Industria 4.0 en la filosofía Lean” en la que se explicó la importancia de desarrollar el modelo de gestión de la empresa, en paralelo con la introducción de las nuevas herramientas ofrecidas por la Industria 4.0.

A lo largo de la charla, se revisaron los conceptos básicos del Modelo Lean Manufacturing y se explicaron las mejoras producidas en las técnicas y herramientas que componen dicho modelo, como consecuencia de la incorporación de la tecnología 4.0.

También se alertó sobre el tipo de problemas o amenazas que pueden surgir en el proceso de implantación.

CDI LEAN, EFIPROD Y LA INDUSTRIA 4.0


En CDI LEAN hemos incluido, entre nuestros servicios, la implantación del software EFIPROD. Se trata de un sistema de gestión de la producción en tiempo real, que permite mejorar la eficiencia (OEE) y productividad de los procesos productivos desde el primer día.

En el entorno de la Industria 4.0, esta sencilla y potente herramienta, es capaz de recopilar gran cantidad de datos que traduce en informes, gráficos y cuadros de mando. De un vistazo, y desde cualquier dispositivo o lugar, es posible conocer el estado actual de sus líneas de producción y tomar las acciones correctivas que sean necesarias.

Ver Video EFIPROD

Puede encontrar más información sobre el software EFIPROD en www.efiprod.com

AMARGOS. LEAN E INDUSTRIA 4.0 SECTOR MADERA

AMARGÓS es una empresa líder dedicada a la fabricación y distribución de artículos de madera para la construcción y el bricolaje. Con más de 40 años de experiencia en el mercado, ha sido referencia en el sector gracias a la elaboración de productos como los precercos de madera para puertas.

En su afán de seguir liderando su sector, AMARGÓS inició un proceso de implantación de Lean Manufacturing a finales de 2015, con la ayuda de la empresa consultora CDI LEAN.

En el proceso de implantación se han utilizado diversas técnicas y herramientas:

Técnica de las 5s. Tras aplicar dicha técnica, la fábrica muestra un aspecto modélico. Está organizada, ordenada y limpia, siendo el orgullo de todo el personal.

Análisis y mejora de la polivalencia. El análisis de la polivalencia, ha generado un plan de formación, que ha aumentado la capacitación del personal para adaptarse a varios puestos de trabajo. Ahora, la empresa es más flexible y utiliza a su personal donde realmente lo necesita.

Estandarización. Es estos momentos, AMARGÓS ya dispone de estándares de trabajo que aseguran la calidad y fiabilidad de sus procesos. Contar con dichos estándares, permite retener el conocimiento de la empresa y ayuda a la formación rápida de los nuevos empleados.

Indicador OEE. La empresa dispone de un importante número de líneas de producción. Asegurar la máxima eficiencia de éstas ha sido uno de los objetivos de la implantación. La utilización de una herramienta informática especializada ha permitido la captura de datos y el análisis de OEE y pérdidas, priorizando las acciones necesarias para la mejora.

Paneles de Indicadores. Con el fin de conseguir la máxima implicación del personal se ha llevado la información de indicadores a cada rincón de la empresa. Datos sobre OEE, productividad y las distintas pérdidas, se muestran junto a cada línea de producción.

Grupos Kaizen. Estos grupos multidisciplinares han conseguido reducciones importantes de los tiempos de cambio, utilizando para ello técnicas como el SMED.

Las tecnologías propias de la Industria 4.0 han permitido simplificar y acelerar el proceso de implantación Lean. Se ha utilizado EFIPROD ®, software diseñado para el análisis y mejora de procesos. Al igual que otras herramientas del 4.0, ofrece ventajas tales como:

Cloud computing. Funciona en la nube, y como tal, permite la conectividad desde cualquier punto de la fábrica, simplemente disponiendo de un ordenador, tableta o móvil.

Big data. El inmenso volumen de datos de producción y procesos, captados por medios manuales o automáticos, pueden ser estructurados y analizados al detalle, generándose todo tipo de informes y cuadros de mando orientados a la toma de decisiones a tiempo real.

Integración de sistemas. Posibilidad de comunicación con otros sistemas existentes en la empresa, especialmente los ERP.

Sin duda, AMARGOS es un buen ejemplo de cómo las tecnologías propias de la Industria 4.0 se integran y son útiles en el proceso de implantación Lean.

En palabras del Director General, Juanma Amargós “Necesitábamos cambiar nuestra forma de trabajar y lo hemos conseguido gracias a la implantación Lean. Ahora disponemos de la información necesaria para pilotar la empresa y afrontar los retos que están por llegar. Nuestra cultura de empresa ha cambiado, los resultados son evidentes y el nuevo aspecto de la fábrica ha pasado a ser una herramienta más de venta. Somos conscientes de que éste es sólo el  comienzo de un largo camino”

Implantación de la técnica 5s en las líneas de producción
Paneles de indicadores

DESAYUNO DE TRABAJO LEAN MANAGEMENT

El pasado de 23 de febrero ALTAIR celebró, de la mano de CDI LEAN, un Desayuno de Trabajo en sus instalaciones, bajo el título: LEAN MANAGEMENT. El evento contó con gerentes y directivos de diferentes sectores del tejido empresarial, tales como el sector de la alimentación, químico, metalmecánico, plástico, o el sector servicios.

El principal objetivo de dicho evento fue mostrar cómo una Gestión Lean, sencilla y adaptada a las necesidades de cada empresa, puede lograr entre otros, mejorar los costes, plazos y flexibilidad de una compañía. En definitiva, hacerla más competitiva.

Se desarrolló con el siguiente programa:

– CONCEPTOS BÁSICOS LEAN
– HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (Indicadores, OEE, VSM, etc.)
– HERRAMIENTAS DE MEJORA (5S, TPM, Smed, Kaizen, etc.)
– IMPACTO EN LA CUENTA DE RESULTADOS (Stock, costes directos e indirectos, etc.)

Al final de la jornada se dio paso a una ronda de ruegos y preguntas, con gran interés y alto grado de participación por parte de los asistentes.

LOS «DABBAWALAS» Y EL 6 SIGMA

Los ‘dabbawalas’ solo se equivocan en las películas.

La precisión del sistema de reparto de tarteras de Bombay ha sido estudiada incluso en Harvard.

En una de las escenas más divertidas de The lunchbox (La tartera), la singular comedia romántica del director indio Ritesh Batra, la protagonista increpa a su dabbawala—el encargado de llevar la comida a su marido cada mañana— por haberse equivocado repetidamente de destinatario. Y el repartidor responde indignado: “¡Los de la Universidad de Harvard dicen que nunca cometemos un error! ¿Usted va a ser más lista que los de Harvard?”. En la ficción, la mujer tiene la razón sobre el error de los dabbawala, que es justo el equívoco en que se basa toda la historia. En la realidad, sin embargo, es el dabbawala el que está en lo cierto. Porque los suyos, redondeando un poco, no se equivocan nunca.

Aunque The lunchbox es la primera obra de ficción que se ocupa de ellos, los dabbawala —o repartidores de tarteras, literalmente— no solo forman una de las tradiciones más venerables de Bombay, sino que pueden convertirse en breve en una de las principales atracciones turísticas de esta megaurbe de 18 millones de habitantes, quinta ciudad del mundo y capital financiera y comercial de la India. Su celebridad tiene mucho que ver con el estudio de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard mencionado por el dabbawala de la película, que ha enaltecido al servicio de reparto como el más eficaz del mundo, con una tasa de error inferior a una de cada millón de entregas.

Es lo que las escuelas de negocios conocen como “seis sigma”, una especie de nirvana de la actividad empresarial al que todos aspiran y del que casi nadie puede presumir. Ni siquiera Amazon, DHL o FedEx, que podrían considerarse los dabbawalas de la globalización.

El sistema tiene 120 años de historia, y actualmente cuenta con unos 5.000 dabbawalas que, de alguna manera, logran distribuir 130.000 dabbas o tarteras desde el domicilio en que una mujer las prepara hasta la oficina en que su marido se las come; luego recogen las tarteras vacías y las devuelven al ama de casa. Todo ello con una puntualidad y precisión sobrecogedoras que, en efecto, han asombrado a los de Harvard, y pese a que cada tartera tiene que recorrer decenas de kilómetros y cambiar de manos tres o cuatro veces a través de un monumental embrollo de bicicletas, carritos y transbordos en el tupido y petado sistema de ferrocarriles que es el orgullo de la ciudad. La proeza resulta aún más asombrosa si se tiene en cuenta que casi ningún dabbawala sabe leer.

¿Cómo se ha metido una de las mayores ciudades del mundo en ese berenjenal? “En parte tiene que ver con el sistema de castas en que se organiza gran parte de la sociedad india”, explica Eva Borreguero, politóloga de la Universidad Complutense especializada en la India. “Cada casta utiliza una alimentación propia y evita comer fuera de su círculo; los usos dan un gran valor a que sea la esposa quien prepare la comida del marido según las normas de la casta, y eso garantiza que la dieta sea vegetariana, por ejemplo, o que tenga ciertos ingredientes y condimentos y no otros, como ajo o cebolla”.

Los comedores de las empresas tienen una pésima fama, y los restaurantes son demasiado caros para el profesional medio. Además, según explican los propios usuarios del sistema en el informe de Harvard, el suministro de agua de la ciudad empieza a funcionar demasiado tarde como para permitirles llevarse la comida ellos mismos cuando se van a trabajar a primera hora de la mañana. Y a esas horas punta los trenes van tan cargados que llevar una tartera —o media docena de ellas en una bolsa, como es lo habitual— sería poco menos que una imprudencia.

¿Y cómo consiguen los dabbawala su proverbial precisión? Esta es la pregunta del millón, al menos para las escuelas de negocios occidentales, que miran con envidia su calificación “seis sigma”. Stefan Thomke, de Harvard, y Mona Sinha, del India Research Center, apuntan varias razones. Una tiene que ver con la selección del personal, que comprende dos patas que podríamos denominar efecto Tribunal de Cuentas —los nuevos empleados suelen ser amigos o familiares de los antiguos— y efecto OCDE, o renuncia a contratar a trabajadores sobrecualificados: solo los que no tienen educación formal son admitidos. No hace falta saber leer.

En la tapa de cada dabba hay tres marcas. Un gran número en el centro indica el barrio en el que debe ser entregada. Unos símbolos en el borde de la tapa marcan el edificio y el piso de entrega. Una combinación de colores y formas también en el borde de la tapa indica la estación de tren de origen, y sirve para devolver las tarteras por la tarde. Un color erróneo llama la atención de inmediato entre mil tarteras correctas.

El único error conocido de los dabbawalas pertenece de momento al ámbito de la ficción. Y da lugar a un romance. ¿Va a ser usted más lista que los de Harvard, señora?.

Autor: Javier Sampedro (El país)
Foto: Satyaki Ghosh

LEAN GOVERNMENT: HACIA UN SISTEMA PÚBLICO ÁGIL Y CENTRADO EN EL CIUDADANO.

Existe en la actualidad un creciente interés entre los líderes públicos de todo el mundo en Lean Government como modelo de gestión para  transformar y modernizar la Administración Pública. Desde diversos servicios del National Health Service de Reino Unido, así como departamentos administrativos de múltiples estados y ciudades de Estados Unidos de América, pasando por el Sistema Judicial de Portugal, por mencionar los movimientos más interesantes en algunos países, se está viendo  el alcance y sobre todo los magníficos resultados del concepto.  

Algunos ejemplos de resultados concretos que se están logrando con Lean Goverment son: reducciones drásticas de los tiempos de espera para los servicios públicos, disminución de innumerables y tediosos trámites; desaparición de duplicidades y agilización de procedimientos que nacen de la descoordinación entre entidades públicas;  y, eliminación de pérdida de tiempo, frustraciones e incomodidades para los ciudadanos. Además,  gracias a la utilización de herramientas simples que identifican mejoras que pueden ser rápidamente implantadas, estas organizaciones públicas están continuamente buscando nuevas formas de dar al ciudadano más y mejores servicios (¡más efectivas!), y cada vez con menos recursos (¡más eficientes!).

¿Qué es exactamente Lean Government y por qué atrae a los líderes públicos? Lean Government es la adaptación al sector público de las prácticas conocidas como lean management que tanto éxito han tenido en el sector industrial. Más concretamente, es la búsqueda continua de más valor para el ciudadano  con menos despilfarro. Su correcta aplicación mejora notablemente el servicio al ciudadano al ponerse el foco en sus necesidades;  libera recursos para su mejor utilización, al eliminar actividades que no añaden valor al ciudadano; sube la moral del empleado porque se le involucra y se le arma de nuevas técnicas para hacer bien su trabajo; y sobre todo, crea una dinámica organizacional de servicio al ciudadano, de eficiencia y de mejora continua.

En España se está viviendo una época de recortes de servicios, reducción de personal, y aumento de tarifas de servicios públicos y de impuestos. Y seguramente todo ello es necesario para balancear los presupuestos, pero muy probablemente no es sostenible. Lean Government parece responder con solvencia a nuevas y más complejas demandas de la sociedad, que junto con las presiones por  mejorar el desempeño de los servicios públicos, requieren de un moderno y más robusto modelo de gestión.

Afortunadamente, hay en España un buen puñado de instituciones públicas, entre las que se encuentran el Hospital Clínico San Carlos de Madrid, el Museo Thyssen-Bornemisza, y la propia Agencia Tributaria, entre otras, que contando con la determinación y profesionalidad de sus propios empleados, está también aplicando Lean Government con notable éxito.

Lean Government puede convertirse en el gran aliado de los líderes públicos en su objetivo de transformar y modernizar la Administración Pública. Estos líderes tienen ante sí dos grandes retos: uno, prepararse para ser los arquitectos del nuevo sistema;  y dos, desarrollar las competencias necesarias para lograr, por un lado, el compromiso de los empleados de quienes se espera  un desempeño con los niveles de exigencias que la sociedad demanda,  y, por otro lado,  implicar activa y creativamente a los propios ciudadanos, quienes como coproductores  tienen también su responsabilidad  en la calidad y en la eficiencia de los servicios que exigen a sus instituciones públicas.


 Autor: Daisy Escobar

HEINEKEN ESPAÑA MÁS SOSTENIBLE. TPM.

Heineken en España ha reducido en los últimos cinco años un 27,7% su consumo de agua unitario y un 35,9% sus emisiones de CO2 en sus cuatro centros de producción, ubicados en Madrid, Valencia, Sevilla y Jaén, según ha dado a conocer la compañía con motivo del Día Mundial del Medio Ambiente, que se celebra este 5 de junio.

Así, desde el año 2007, Heineken acumula un descenso del 27,7% en el consumo unitario de agua en sus fábricas, con un ahorro de 1.528.110m3, el equivalente a 611 piscinas olímpicas o el consumo de 30.525 habitantes en un año. Asimismo, las emisiones unitarias de CO2 en producción se han reducido un 35,9% en tan sólo cinco años, y un 5% en el último año, gracias a un uso más eficiente en la energía térmica.

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

Estas actuaciones se complementan con otras medidas adoptadas para reducir la huella de carbono, incluyendo la implantación de los equipos de refrigeración más verdes en los puntos de venta o una campaña de sensibilización al cliente de hostelería para fomentar el uso de la botella retornable, que se está realizando esta semana.

Para 2020, Heineken se marca como objetivos a nivel global reducir el consumo específico de agua en un 25%, reducir las emisiones de CO2 en fábricas (40%), en equipos refrigeradores (50%) y en distribución (20%).

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

La estrategia de sostenibilidad de Heineken en España se completa con otras tres áreas de actuación: el fomento de las compras locales y sostenibles, la promoción del consumo responsable y el desarrollo de comunidades y personas, que contempla cuatro líneas: estímulo del talento y el emprendimiento; impulso de la cultura, el arte y la gastronomía; apoyo a personas bajo el umbral de la pobreza y protección del medio ambiente de la comunidad. La compañía cervecera plasma su compromiso con el Medio Ambiente en su programa de sostenibilidad ‘Brindando un Futuro Mejor’.

   «Nuestro compromiso con la sostenibilidad es parte del ADN de la compañía desde su fundación hace 150 años por la familia Heineken y forma parte de la estrategia de la misma a nivel global. Somos conscientes de la importancia para la sociedad, para el planeta, y para las generaciones futuras, y por ello nos marcamos unos compromisos a largo plazo y trabajamos día a día centrando nuestra actividad en aquellas áreas en las que creemos que más podemos aportar, con el objetivo de generar un impacto positivo en nuestro entorno», afirma la directora de Responsabilidad Social Corporativa de Heineken en España, María Ángeles Rodríguez de Trujillo.