JORNADA EN VALENCIA. SEGURIDAD ALIMENTARIA, 5s Y TPM

El próximo día 8 de Mayo tendrá lugar una Jornada sobre Seguridad Alimentaria, 5s y Mantenimiento Productivo Total (TPM) en ACE (Asociación Comarcal de Empresarios) de Alaquás (Valencia). Será impartida por las empresas de consultoría WARIBO y CDI LEAN

CONTENIDOS:

1ª Parte. Seguridad alimentaria, IFS, compromiso más allá de la norma.

2ª Parte. Las 5S como herramienta eficaz para garantizar la seguridad alimentaria.

3ª Parte. TPM como modelo integrador de mejora continua.

4ª Parte. Gestión del cambio organizacional, como abordar los recursos humanos.

PONENTES:

  • Paqui Moliner
  • Francisco Espín
  • Francisco Martínez
  • Juan García
  • Ángel Martínez

FECHA Y HORARIO:

  • 8 de mayo de 16.00-19.00

LUGAR DEL EVENTO:

  • El Seminario tendrá lugar en la sede de ACE, Asociación Comarcal de Empresarios
  • Pol. Ind. Els Mollons
  • C/ Traginers, 2 46970 Alaquás (Valencia)

Autor: CDI

JORNADA EN ALCOI. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTES

El pasado día 26 de Noviembre tuvo lugar una Jornada sobre la Mejora de la Productividad y de los Costes en FEDAC (Federació Empresarial de l’Alcoià Comtat), situada en Alcoi.

La jornada, impartida por los ponentes D. Francisco Espín, socio de CDI LEAN MANUFACTURING y D. Miguel Ángel Pons, SOCIO DE AUDICONTROL, contó con la presencia de un gran número de empresas de la zona.

JORNADA EN ELCHE. GESTIÓN LEAN: EL MODELO DE GESTIÓN PARA EL FUTURO

El próximo día 22 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Gestión Lean y la Mejora de los Costes en CEEI de Elche

La Jornada tendrá 2 partes: 

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL. 

El horario será de 10:00 a 14:00. 

Más información y modo de inscripción en el enlace adjunto.

JORNADA EN ALCOI. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTES

El próximo día 26 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Mejora de la Productividad y de los Costes en FEDAC (Federació Empresarial de l’Alcoià Comtat), situada en Alcoi.

La Jornada tendrá 2 partes:

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING.

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL.

El horario será de 9:00 a 11:00.

Puede encontrar información detallada en el documento anexo, así como la forma de inscribirse.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

LA TRANSFORMACIÓN LEAN

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean Manufacturing, requieren una transformación profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con el modelo de Kotter.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 publicó su libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización.

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:

  • Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio
  • Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización
  • Etapa 3: Implantar y mantener la transformación

ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO

1. Crear el sentido de urgencia

El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve a cabo.

Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe «comprar» el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

2. Formar una coalición potente

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer y su integridad.

Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.

3. Desarrolla una visión clara

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.

Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN

4. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.

Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia.

También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás.

5. Eliminar obstáculos

Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.

Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de elemento dinamizador.

De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.

Profesor John Kotter

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN

7. Construir sobre el mismo camino

Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar.

Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIÓN LEAN

1. Crear el sentido de urgencia

Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una moda más. Si las cosas están mal hay que ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.

2. Formar una coalición potente

La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección asume su papel de líder del proyecto, siendo inflexible frente a los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el cambio, sea lo menos traumático posible.

La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto, formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la organización.

3. Desarrollar una visión clara

Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de transformación a todos los agentes internos del cambio. Suele ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organización explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo.

Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado un sistema Lean puede ser un buen mecanismo para que todo el mundo entienda qué se pretende. 

4. Comunicar la visión

A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben recordarse continuamente los motivos por los que se inició dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben extenderse más allá de las propias reuniones de proyecto. Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la difusión que sea posible.

5. Eliminar obstáculos

Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de las actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los que más efecto conseguirán en la adhesión al proyecto.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean depende del tamaño y la complejidad de la empresa, pero raro es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es habitual continuar con un período de consolidación, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos cronogramas de implantación, hay que buscar alicientes que permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.

7. Construir sobre el mismo camino

Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión y los valores de la empresa. También aparece en las normativas de calidad y las políticas de RRHH.

ONE VISION: SEIS CONSULTORAS UNIFICAN SU ESTRATEGIA

Seis firmas valencianas especializadas en las áreas de internacionalización de la empresa, márketing, consultoría financiera, comercial, innovación y operaciones, han constituido una alianza estratégica para ampliar sus posibilidades de mercado e incrementar la gama de servicios que cada una de ellas ofrece a sus clientes actuales y futuros.

Se trata de las firmas Audicontrol, Consortia Consultores, Dadá Publicidad, Proyecta Innovación, CDI Lean Manufacturing y Navarro Consultortes. Todas ellas expandirán sus respectivas marcas con la denominación común de One Visión, nombre oficial de la alianza, sin perder la identidad propia individual.

El acuerdo ha sido posible por la complementariedad que presentan las actividades de cada uno de los socios y por la vocación compartida por todos de ampliar la gama de servicios que cada cual ofrece a sus respectivos clientes. Los firmantes de la alianza One Vision tienen entre sus clientes a empresas como Grupo Pikolinos, Cámara de Comercio de Valencia, Bayer, Divina Pastora, Hospitales Nisa, ICEX, Vialco y Bodegas Murviedro. El acuerdo lo han suscrito LLuís Navarro (Navarro Consultores), Victor Gisbert (Proyecta Innovación) Francisco Espín (CDI Lean), Enrique Pernía (Dadá Publicidad), David Carnicer (Consortia Consultores) y Salvador Company (Audicontrol).

Para LLuís Navarro, presidente de One Visión, el acuerdo alcanzado entre 6 firmas supone «poder proponer a los clientes una oferta integral de servicios sin perder la especialización de cada uno de sus miembros. La existencia de One Visión permite que sus clientes puedan tener un solo interlocutor para afrontar cualquiera de las cuestiones que requieren atención y cuidado.

Autor: Valencia Plaza

PRESENTACIÓN OFICIAL DE ONE VISION

El próximo jueves, día 13 de junio, tendrá lugar la Presentación Oficial de ONE VISION, alianza de empresas de consultoría especializadas. ONE VISION constituye una oferta integral de servicios para la empresa, basada en el expertise de cada uno de sus miembros, entre ellos CDI Lean, especializados en el Área de Operaciones.

En el acto se presentará el libro «El futuro se decide ahora. Ideas para mejorar tu empresa», escrito por los componentes de la alianza.

Contaremos con la intervención de Antonio José Fuertes (Director General de Fripozo – EL POZO) y Javier Quiles (Director de Relaciones Externas de CONSUM).

Para más información visite www.one-vision.es

MIPESA CELEBRA SUS BUENOS RESULTADOS

El pasado día 18 de mayo de 2013, MIPESA celebró su 35+1 aniversario, organizando una jornada de puertas abiertas a la que asistieron más de 140 personas, contando trabajadores, familiares y amigos, entre los que tenemos el placer de contarnos, en CDI.

El día comenzó con una visita a las instalaciones, donde los trabajadores fueron los protagonistas, explicando el funcionamiento de las diferentes secciones y máquinas. Finalizado el tour por la fábrica, todos los invitados nos desplazamos hasta el salón de banquetes, donde continuamos con la celebración. El acto se clausuró con un discurso del Director General.

El motivo del evento, celebrar la recuperación de la empresa tras 4 años de duro trabajo.

Fue en el 2009 cuando Fernando Sarabia, Director General de MIPESA contactó con CDI. Con un descenso de ventas superior al 40%, unas metodologías de trabajo obsoletas y un ERE de personal a las puertas, la situación era francamente complicada. Hacía falta un cambio radical en la forma de hacer las cosas, un nuevo modelo de gestión para la empresa. Era el momento de hacer la apuesta por Lean Manufacturing y Fernando nos escogió a nosotros, a CDI, para que fuésemos sus compañeros de viaje.

Desde el 2009 hasta ahora, se han producido muchos cambios. La cultura de la empresa ya es otra.

Gracias a la utilización de la técnica de las 5s, se ha conseguido que los puestos de trabajo están organizados, ordenados y limpios, buscando la máxima productividad y menor plazo de entrega.

El análisis de los procesos productivos y la búsqueda de las mejores condiciones para el flujo del producto, han conducido al rediseño de células de trabajo, donde la mayor parte de las máquinas han permanecido en su lugar, aunque otras han debido trasladarse, buscando métodos de trabajos más eficientes.

Con el fin de conseguir la máxima implicación por parte de toda la plantilla y el alineamiento con los objetivos de la empresa, se han creado y publicado cuadros de indicadores de desempeño (kpi) entre los que destacan la Productividad y el OEE (overall equipment effectivenes).

La mejora de la logística interna, ha venido de la mano de la implantación de un sistema kanban, que ahora permite el control automático de los stocks entre las áreas de mecanizado y montaje.

Y el proceso de mejora continua sigue su proceso. Las últimas herramientas puestas en marcha han sido el análisis de la rentabilidad cliente-producto-procesoy la optimización de los proceso de cambio de formato, según la metodología SMED.

Hoy en día, en CDI,  tenemos el honor de seguir trabajando con MIPESA y además la satisfacción de comprobar que su apuesta por Lean Manufacturing, les ha convertido en una empresa rentable y con un futuro prometedor.

¡Enhorabuena!

TÉCNICA SMED. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN


Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos.

La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea. Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales.

En el documento anexo, aparecido en la publicación «3ciencias» encontrará información detallada relativa a esta técnica.

Autor: Francisco Espín

STYLSAF. LA EMPRESA DE CASTELLÓN APUESTA POR LA FILOSOFÍA LEAN.ap

Con una experiencia de más de 50 años, STYLSAF es una empresa dedicada al diseño, fabricación y montaje de mobiliario comercial, así como a la implantación de espacios comerciales.

Se halla situada en la Vall d’Uixò (Castellón) y desarrolla todas las actividades necesarias para entregar a sus clientes proyectos llaves en mano, trabajando con reconocidos estándares de calidad y clientes de proyección internacional.

STYLSAF es una empresa de referencia en el sector que desea utilizar las más avanzadas técnicas de gestión. Por ello, ha iniciado un Proyecto de Implantación de Lean Management, asesorada por la empresa valenciana CDI LEAN MANUFACTURING.

Este proyecto, denominado +SAF, abarca la totalidad del área de las operaciones de la empresa, y presenta una doble línea de actuación, consistente en:

  • Implantación de Lean Manufacturing. Para ello se prevé incrementar la polivalencia del personal de planta, desarrollar un nuevo lay-out de planta y estandarizar al máximo todos los procesos productivos. Será imprescindible la implantación de herramientas como las 5s, la gestión visual y la utilización de indicadores QSDCM.
  • Implantación de Lean Project Management. Será necesaria la transformación de los Dptos. de Proyectos y Oficina Técnica en equipos de alto rendimiento, cohesionados y polivalentes, que ofrezcan soluciones ágiles a los clientes. El empleo de nuevos sistemas de información y de estándares para el trabajo coordinado, permitirán la  reducción del time-to-market, sin incurrir en costes adicionales y con las máximas garantías para el servicio al cliente.

Tras la finalización del proyecto, los resultados esperados van a ser:

  • Mejora de la flexibilidad de la organización frente a los cambios de la demanda, para adaptarse rápidamente a las necesidades del cliente, en variedad, coste y plazo.
  • Reducción de los costes operativos, como consecuencia de la implantación de un sistema basado en el búsqueda del valor para el cliente y la eliminación de los desperdicios.
  • Reducción de los plazos, como consecuencia del trabajo con lotes de producción menores, derivados de proyectos perfectamente secuenciados.
  • Mejora de la capacitación de los RRHH, como base para la mejora continua en el nuevo sistema implantado.