LEAN. ORGANIZACIONES QUE FLUYEN

Uno de los aspectos más importantes en las organizaciones Lean es que todo debe «fluir». El producto, la documentación, la información, las personas, «todo» debe moverse a lo largo de la planta productiva, con absoluta sencillez.

El foco de atención está en el propio producto. Cuando éste se mueve por los puestos de trabajo, sufre operaciones de transformación, que le van dotando cada vez de más valor, hasta llegar a las manos del cliente.

La situación ideal se consigue con lo que se denomina «one piece flow», flujo de una sola pieza o producción pieza a pieza, según la cual el producto avanza por la cadena de valor, unidad a unidad, evitando sufrir esperas o ser agrupado. En estas condiciones, se minimiza el desperdicio y se maximiza el aprovechamiento de los recursos disponibles.

Y esto es lo que dice la teoría. Sin embargo, en la práctica, no siempre se puede trabajar con el lote unitario.

Generalmente, al pasar de una pieza a otra distinta, es preciso hacer ajustes en la máquina o en el método de trabajo, que implican tiempos de preparación que no aportan valor al cliente, pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso. La consecuencia es una disminución de la eficiencia y productividad del proceso.

Por ello, debemos encontrar un tamaño de lote óptimo, que permita un equilibrio entre mantener una buena eficiencia y que el producto fluya con facilidad, evitando grandes stocks y tiempos de espera.

En todo caso, trabajar con lotes cada vez menores debe ser una obsesión para la empresa ya que implica importantes beneficios como son:

  • La obtención de plazos de fabricación cortos, que influyen en un mejor nivel de servicio al cliente.
  • La mayor flexibilidad de la planta para hacer frente a pedidos urgentes dentro de la planificación de la producción.
  • Un ahorro del espacio y los costes que supone el material en curso.
  • La capacidad de detectar de forma temprana cualquier tipo de defecto y evitar que el rechazo sea mucho mayor.

Por último, gracias a la utilización de células en U o a la técnica SMED es posible una reducción progresiva del tamaño de lote hacia la unidad, buscando los beneficios mencionados, sin menoscabar la eficiencia del proceso.

PRESENTACIÓN LEAN MANUFACTURING. EMPRESA SECTOR CERÁMICO

El pasado 12 de diciembre tuvo lugar una presentación sobre la Excelencia en Producción para las empresas del Sector Cerámico.

Realizada por la empresa CDI LEAN MANUFACTURING, la presentación versó sobre la aplicación de las técnicas Lean Manufacturing en este sector emblemático de la provincia de Castellón.

A lo largo de la charla, la empresa de consultoría valenciana explicó el modelo HEP (High Efficiency Process), desarrollado por dicha firma especialmente para las empresas intensivas en maquinaria.

El modelo HEP busca una implementación sólida pero práctica de las principales herramientas para la mejora del área de fabricación, corrigiendo deficiencias en los procesos tradicionales de implantación de estas técnicas en el sector.

La implantación de dicho modelo está estructurada en 3 bloques:

1.- MEDIR para saber. Que incluye la incorporación de los indicadores necesarios para conocer el funcionamiento de la planta según las métricas QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale). Especialmente importante es el indicador OEE que mide la eficiencia de los procesos y permite reducir las pérdidas de los mismos.

2.- ACTUAR para mejorar. Basado esencialmente en la implantación de la técnica 5s, que garantiza la organización, orden y limpieza del puesto de trabajo. Sobre esta base se implantan los pilares más importantes del TPM (Total Productive Maintenance) tales como las Mejoras Enfocadas, el Mantenimiento Autónomo, el Mantenimiento Planificado, el Mantenimiento de Calidad y la Potenciación de los RRHH.

3.- CONSOLIDAR las mejoras. Por último y para asegurar los avances conseguidos, el modelo HEP incluye una fase de creación de estándares y formación en los mismos, gracias a lo cual es viable el mantenimiento y la mejora del sistema implantado a lo largo del tiempo.

Las ideas desarrolladas en la charla tuvieron una acogida excelente por parte de los asistentes y el modelo HEP se mostró como una buena forma de paliar los problemas tradicionales del sector en el área productiva.

FORMACIÓN LEAN MANUFACTURING – AÑO 2013

CDI Lean Manufacturing lanza su propuesta de Acciones Formativas para el año 2013, según dos modalidades:

FORMACIÓN «IN COMPANY»

Este tipo de formación está pensada para mejorar la participación y el cambio cultural de la organización en su conjunto.

Se trata de formación a medida con flexibilidad total en fechas y horarios.

Está destinada a grupos de hasta 10 personas, que precisan de un aprendizaje teórico-práctico en sus propias instalaciones y  abordando problemas concretos de la propia empresa.

FORMACIÓN EN ABIERTO

Cursos y seminarios impartidos en centros de negocios o aulas de formación, según una programación anual.

Consiste en una formación de carácter individual destinada a mejorar la capacitación de directivos y mandos intermedios.

Obtenga información ampliada en los documentos anexos.

BONIFICABLE FUNDACIÓN TRIPARTITA

GEMBA WALK. PASEO POR EL GEMBA.

Gemba es uno de los conceptos clave de lean manufacturing: gemba (lugar de trabajo), gembutsu (el producto en elaboración) y genjitsu (los hechos).
Cualquiera que quiera conocer cómo y dónde se produce el valor en su organización, debe ir al «gemba», que en el caso de las empresas productivas, es la propia fábrica.


El «gemba walk» o paseo gemba es la forma en que el mando o el directivo toma contacto con la realidad de la producción, y la comprende en profundidad. Se trata de una pieza clave en el proceso de mejora continua.

REGLAS DEL PASEO GEMBA

Gemba Walk – Jim Womack

Para que este paseo sea efectivo, deben cumplirse una serie de reglas básicas, que se resumen en la expresión «Go see, Ask why, Show respect» (Jim Womack).

Go see.  Ir a ver. Lo primero de todo es ir a ver cómo funciona el proceso. Pero ¿qué es lo que buscamos? Buscamos saber si los procesos y las personas están alineados para conseguir los objetivos de la empresa.

Ask why. Preguntar ¿por qué?. El paseo gemba tiene como objetivo conocer con detalle el proceso e impulsar soluciones a los problemas. Las preguntas ¿qué?¿cuándo?¿cómo? o ¿quién? no incitan a la reflexión por parte del operario. Sin embargo, la pregunta ¿por qué? impulsa a cuestionarse las acciones habituales y activa la creatividad, guiando a la persona a encontrar su propia solución.

Show respect. Respeto por el personal. Cuando se va a iniciar un diálogo con alguna persona en el gemba, debe realizarse con cordialidad y concreción. Hay que comenzar saludando. Las preguntas deben ser cortas y deben estar centradas en el propio gemba. No se trata de socializar, pero sí mostrar nuestro interés sincero por cómo se sienten las personas y averiguar cómo podemos facilitar su correcto desempeño.

¿QUÉ SE TIENE EN CUENTA EN EL PASEO GEMBA?

¿Cómo comenzamos un paseo gemba?
No podemos pretender ir al gemba en busca de todo. Podríamos perdernos en multitud de detalles y acabar confundiendo a las personas que allí están. Lo más sencillo es utilizar una especie de guía, fijándonos en aspectos como:

Orden y limpieza
Observamos que en los puestos de trabajo se ha eliminado todo lo que es innecesario. Todos los elementos que sí hacen falta, tienen un lugar definido y conocido por todos. El lugar está limpio y las condiciones de seguridad son las adecuadas. Existe información clara sobre las zonas de trabajo, accesos, pasillos y todo aquello que permita una sencilla gestión visual.

Flujo de materiales
La cantidad de material en curso debe ser la necesaria para el correcto funcionamiento del proceso productivo. Debe prestarse atención a las acumulaciones de material y los motivos por los cuales se han producido. Especialmente importantes son los materiales rechazados o retenidos y los productos obsoletos. La cantidad de material en estanterías, zonas de espera, búferes, etc. debe estar perfectamente definida.

Información en paneles
Los paneles de información deben estar al día y deben reflejar el funcionamiento en las células o líneas de producción. Debe poderse comprobar de forma sencilla, si existen desviaciones entre los indicadores y los objetivos previstos. También es deseable que aparezca la información sobre los planes de acción en curso.

Mantenimiento de los equipos
Se debe comprobar que los estándares de mantenimiento están disponibles y los registros actualizados. Las máquinas están limpias y no hay fugas de aceite, aire o cualquier otro fluido.

Oficinas y resto de áreas en planta
También deben cumplir con unos mínimos de organización, acorde al resto de la planta.Autor: Francisco Espín

TÉCNICA BROWN PAPER. APRENDIENDO A VER EL PROCESO.

Brown Paper o «Papel marrón» es una técnica utilizada para el análisis de los procesos.

Esta técnica se originó en el seno de las fábricas cuando alguien, en algún momento, necesitó pensar en voz alta, sobre los procesos existentes en la sección.

Para dibujar dichos procesos y para conseguir las aportaciones del resto de personas implicadas en el mismo, se necesitaba un soporte extenso de papel. Y se encontró en los rollos de papel marrón utilizados para el embalaje de producto. Se trata de un papel resistente, de un ancho fijo y que puede ser tan largo como se desee. Éste es el origen de la expresión «brown paper».

En la realización de la técnica, la información se plasma dibujando directamente o utilizando post-it. Se pueden utilizar colores distintos para reflejar categorías distintas. Evidentemente, la utilización de esta técnica no exige que el color del papel soporte sea marrón.

Resulta muy interesante ver con qué sencillez fluyen las ideas y el conocimiento existente en todo el personal. Muy recomendable.

LEAN EN SANIDAD

La extensión de Lean Manufacturing al sector sanitario recibe el nombre de Lean Healthcare Lean en Sanidad.

Los beneficios de Lean Manufacturing para los sistemas productivos son ampliamente conocidos y se han demostrado conseguibles en cualquier empresa productiva de cualquier tamaño y sector. Estos beneficios son principalmente la disminución de los costes operativos, la reducción de los plazos de entrega y la máxima garantía en el cumplimiento de la calidad requerida por el cliente.

Los procesos de implantación de Lean Manufacturing se llevan a cabo con la participación de las personas de la organización, lo que permite obtener soluciones eficaces e integradas en la filosofía de la empresa. Lean Manufacturing consigue que las personas funcionen como un equipo, alineadas en la consecución de los objetivos de la organización.

Un hospital puede ser considerado como una fábrica, donde el producto son los pacientes. Un producto sin duda sumamente delicado. El paciente, parte de su tiempo es “procesado” y sobre él actúan los distintos recursos del proceso, humanos y materiales. Son recursos humanos los profesionales que intervienen directa o indirectamente en la atención del paciente, como el personal de recepción, de enfermería, los cirujanos, el personal administrativo, el de mantenimiento, etc.

Son recursos materiales todos los equipos y maquinaria necesarios para “transformar” al paciente, como los equipos de diagnóstico, el instrumental médico, los medicamentos, las salas, los quirófanos y hasta las propias camas.

Para aplicar los conceptos de Lean a los hospitales se comienza realizando un análisis del valor.
Todas las acciones realizadas se pueden dividir entre actividades con valor añadido y actividades sin valor, también llamadas desperdicios o despilfarros. El valor siempre lo define el cliente.

Algunos ejemplos de actividades de valor añadido son la realización de un análisis de sangre, el suministro de un determinado calmante, llevar a cabo una intervención quirúrgica o informar sobre el estado en que se encuentra un paciente. El porcentaje de tiempo que se invierte en estas actividades de valor, raramente supera el 10% del total.

Más del 90% del tiempo restante se invierte en los desperdicios, que se clarifican en 8 tipos.

Espera. Se producen esperas para ser recibido, para recibir una habitación, para entrar en quirófano, durante la realización de pruebas, para recibir medicación.

Sobreproceso. Se producen cuando no se utiliza el mejor método para realizar una actividad. Por ejemplo: procesos redundantes, exceso de firmas, cambios múltiples en la ubicación de los materiales.
Inventario. Exceso de medicamentos, listas de espera, colas de pacientes a expensas de ser asignados, expedientes pendientes de tramitar.

Transporte. Transporte de los propios pacientes, de las muestras de laboratorio, de los medicamentos, de los suministros, etc.

Movimiento. De los propios recursos para buscar medicamentos, historias clínicas, para supervisar la evolución de los pacientes, etc.

Sobreproducción. Preparación de medicación antes de que se cree una necesidad real.

Defectos. Fallos en identificación, duplicidad de muestras, errores de apreciación en el diagnóstico.

Infrautilización del talento. No aprovechar las sugerencias del personal, no facilitar la toma de decisiones, no crear equipos de trabajo.

Todas las organizaciones que deseen ser competitivas deben buscar la excelencia en su gestión empresarial. Para ello, Lean pone en sus manos una filosofía empresarial sencilla, participativa y de resultados probados.

Enlaces de interés:

Video Lean Healhcare

Vídeo Lean Manufacturing en organizaciones sanitarias

ACUERDO COLABORACIÓN CDI-CIGCV

En septiembre de 2012 entra en vigor un acuerdo de colaboración firmado entre CDI Lean Manufacturing y el CIGCV (Clúster de la Industria Gráfica en la Comunidad Valenciana).

Los objetivos del acuerdo son la difusión de la filosofía Lean entre las empresas del sector gráfico de la Comunidad Valenciana, como planteamiento empresarial para la mejora de la competitividad de las empresas y la búsqueda de soluciones prácticas a problemas concretos del propio sector.

Inicialmente, los servicios ofrecidos en dicho acuerdo son:

1. Elaboración de informe técnico del área de Producción de la empresa. Consiste en un análisis de la situación inicial y una propuesta de plan de acción. Este servicio está limitado a un máximo de 10 empresas.

2. Formación teórico-práctica de la técnica de las 5s. Se trata del primer paso en el proceso de transformación del modelo Lean y busca la mejora en la organización, orden y limpieza de los puestos de trabajo de la empresa. Este servicio tiene posibilidades de bonificación a través de la Fundación Tripartita.

Superarse con el efecto Pigmalión

ÁLEX ROVIRA 17/09/2006

La confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos alas para alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas. Las profecías tienden a realizarse cuando existe un fuerte deseo que las impulsa.

¿De qué manera pueden verse alterados nuestros comportamientos a partir de las creencias que tienen los demás sobre nosotros? ¿Las expectativas favorables que sobre nosotros tiene nuestro entorno de afectos y amistades pueden llevarnos a llegar más allá de lo que esperamos? O, por el contrario, ¿cuántas veces ni lo hemos intentado o nos ha salido mal, movidos por el miedo al fracaso que otros nos han transmitido, por su falta de confianza o por su invitación a la resignación y al abandono?

No es descabellado afirmar que en cada día de nuestras vidas suceden actos porque, consciente o inconscientemente, estamos respondiendo a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo. Lo que los demás esperan de uno puede desencadenar un conjunto de acciones que nos lleven mucho más allá de lo que podemos imaginar, en lo mejor y en lo peor. Este principio de actuación a partir de las expectativas de los demás se conoce en psicología como el efecto Pigmalión.

Tan curioso nombre nace de la leyenda de Pigmalión, antiguo rey de Chipre y hábil escultor. En sus Metamorfosis, Ovidio recreó el mito y nos contó que Pigmalión era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. En cierta ocasión, inspirándose en la bella Galatea, Pigmalión modeló una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de la misma, hasta el punto de rogar a los dioses para que la escultura cobrara vida y poder amarla como a una mujer real. Venus decidió complacer al escultor y dar vida a esa estatua, que se convirtió en la deseada amante y compañera de Pigmalión.

Como en la leyenda, el efecto Pigmalión es el proceso mediante el cual las creencias y expectativas de una persona respecto a otro individuo afectan de tal manera a su conducta que el segundo tiende a confirmarlas. Un ejemplo sumamente ilustrativo del efecto Pigmalión fue legado por George Bernard Shaw, quien en 1913 escribió, inspirado por el mito, la novela Pigmalión, llevada al cine en 1964 por George Cukor bajo el título My fair lady. En esta cinta, el narcisista profesor Higgins (Rex Harrison) acaba enamorándose de su creación, Eliza Doolittle (Audrey Hepburn), cuando consigue convertir la que es al inicio de la historia una muchacha desgarbada y analfabeta del arrabal en una dama moldeada a las expectativas fonéticas, éticas y estéticas del peculiar Higgins.

En el terreno de la psicología, la economía, la medicina o la sociología, diversos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre el efecto Pigmalión. Uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el título Pigmalión en el aula. El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les había administrado un test que evaluaba sus capacidades intelectuales. Luego se les dijo a los profesores cuáles fueron, concretamente, los alumnos que obtuvieron los mejores resultados. Los profesores también fueron advertidos de que esos alumnos serían los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso. Y así fue. Ocho meses después se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de este caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio de curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades. ¿Qué ocurrió entonces? ¿Cómo era posible que alumnos corrientes fueran los mejores de sus respectivos grupos al final del curso? Muy simple, a partir de las observaciones en todo el proceso de Rosenthal y Jacobson se constató que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. De alguna manera, los maestros convirtieron sus percepciones sobre cada alumno en una didáctica individualizada que les llevó a confirmar lo que les habían avisado que sucedería.

Muchos otros estudios similares han confirmado en los últimos años la existencia de este efecto que, por otro lado, es de puro sentido común. Sin duda, la predisposición a tratar a alguien de una determinada manera queda condicionada en mayor o menor grado por lo que te han contado sobre esa persona.

Otro llamativo caso tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnología. Los responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el último escalafón de la jerarquía de la organización y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los miles de miembros de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altísimo cargo de responsabilidad técnica en el plazo de dos años. Las consideraciones éticas sobre este procedimiento darían mucho de sí, pero el caso es que esta persona no sólo llegó a desempeñar las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que años después siguió prosperando en la organización. La profecía se cumplió de nuevo con un éxito extraordinario, más allá incluso de lo que los propios promotores del experimento imaginaban.

En efecto, la perspectiva de un suceso tiende a facilitar su cumplimiento. Y eso ocurre también en muchos otros ámbitos. En el terreno de la investigación científica o social, el investigador tiende muchas veces a confirmar sus hipótesis por descabelladas que parezcan; siempre existe el dato que todo lo confirma. En economía, un caso del cumplimiento del efecto Pigmalión a gran escala se vivió con la crisis económica de 1929. Si muchas personas están convencidas de que el sistema económico se hunde, se hundirá. Incluso hablando de nuestra propia salud, el efecto Pigmalión se manifiesta en el también conocido efecto placebo: hay quien cree obtener del medicamento lo que necesita obtener cuando en realidad se trata de una pastilla de almidón, sin principios activos. ¿Por qué cura entonces, en determinados casos, un caramelo inocuo? Simplemente porque el médico dice que así será; porque alguien en quien creemos asegura que nos hará bien y porque deseamos curarnos.

Y claro, ¡cómo no! Volviendo al mito, Pigmalión también hace de las suyas en casos de enamoramiento. No son pocos los celestinos y celestinas que han generado tórridas pasiones entre personas que, de entrada, no parecían tener química. En algunos casos ha bastado que el celestino en cuestión susurre al oído de las víctimas la insinuación del deseo del otro para que la mirada y el lenguaje del cuerpo cambien radicalmente la expresión que propiciará una primera aproximación.

Incluso si analizamos las biografías de grandes genios, mujeres y hombres que a lo largo de la historia han hecho enormes aportaciones a la humanidad, veremos que en muchos casos hubo una persona que tuvo una fuerte esperanza depositada en ellos. Y es que Pigmalión tiene una explicación científica: hoy sabemos que cuando alguien confía en nosotros y nos contagia esa confianza, nuestro sistema límbico acelera la velocidad de nuestro pensamiento, incrementa nuestra lucidez y nuestra energía, y en consecuencia, nuestra atención, eficacia y eficiencia.

Las profecías tienden a realizarse cuando hay un fuerte deseo que las impulsa. Del mismo modo que el miedo tiende a provocar que se produzca lo que se teme, la confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, puede darnos alas.

La cosquilla y el deseo

Hay aplicaciones muy curiosas del efecto Pigmalión. Pruébelo ahora. Trate de hacerse cosquillas a sí mismo; no se hará reír ni a tiros. No podemos hacernos cosquillas a nosotros mismos porque sabemos previamente dónde vamos a hacernos cosquillas. Sin factor sorpresa ni deseo, nuestro cerebro anticipa y anula. Se muere definitivamente el efecto Pigmalión. Sin embargo, si alguien a quien usted desea le dice que le hará cosquillas pero no le dice dónde, sólo con pensarlo le cogerá la risa tonta y hasta podrá darle un pasmo de la alegría. Y es que finalmente, como la bella Galatea, no somos de piedra.

http://www.elpais.com/articulo/portada/Superarse/efecto/Pigmalion/elpeputec/20060917elpepspor_14/Tes

EMPOWERMENT Y LEAN MANUFACTURING

Empowerment significa que empleados, mandos intermedios y directivos, de todos los niveles de la organización, tienen el poder de tomar decisiones, sin tener que pedir autorización a sus superiores.

Cuando una organización pone en práctica el empowerment, consigue incrementar su competitividad interna de forma exponencial.

A continuación se muestran algunos beneficios del empowerment:

  • Hace extensiva la correcta delegación de funciones.
  • Aceleran los procesos de aprendizaje e innovación, ya que éstos se basan en la tolerancia al fallo y la confianza mutua.
  • Dispara los niveles de implicación y motivación de toda la plantilla.
  • Facilita el desarrollo y cumplimiento de los estándares necesarios para garantizar los requisitos de calidad de los clientes, tanto externos como internos.
  • Libera toda la experiencia y conocimientos existentes en el personal.
  • Fomenta el trabajo en equipo.
  • Generalmente implica la implantación de un sistema de dirección por objetivos, que favorece la monitorización de los avances conseguidos.

Lean Manufacturing se basa en 3 pilares fundamentales, que son: La búsqueda y eliminación del despilfarro, el enfoque hacia la mejora continua y la participación de todo el personal de la empresa.

Por ello, dotar a las personas del empowerment necesario, en su área de responsabilidad, es vital para que Lean pueda enraizar en la empresa. Algunas de las herramientas con las que cuenta Lean, para incrementar el empowerment son:

  • La figura de los facilitadores. Son aquellas personas cuya responsabilidad es suministrar todo aquello que necesite su equipo para el correcto desempeño de su trabajo, bien sean materiales, herramientas, formación, estándares, etc. Pueden ser encargados, jefes de equipo o personal de apoyo a la mejora continua.
  • Los grupos kaizen. Que son grupos de trabajo, que funcionan de forma autónoma en la resolución de determinados problemas o en la investigación de mejoras interesantes para la competitividad de la empresa.
  • Los cuadros de indicadores QCDSM (Calidad, Coste, Servicio, Seguridad, Moral) que permiten la difusión de los parámetros de funcionamiento de las áreas productivas.
     

Autor: CDI LEAN

LEAN MANAGEMENT

¿Qué es Lean Management? ¿De dónde proviene? Para contestar a estas preguntas, debemos hablar primero de Lean Manufacturing.

LEAN MANUFACTURING

El término Lean Manufacturing fue acuñado por los americanos Daniel T. Jones y James P. Womack, en su libro “The machine that changed the world: the story of Lean Production”. En dicho libro, publicado en 1990, los autores recopilaron información y ejemplos sobre el sistema de producción de la empresa Toyota (TPS o Toyota Production System).

El TPS se comenzó a fraguar en los años 50, cuando la empresa Toyota necesitaba competir con la todopoderosa industria automovilística americana. Después de más de 60 años, el TPS se ha convertido en una filosofía empresarial, que ha colocado a Toyota como líder mundial en el sector del automóvil.

Aunque los fundamentos de Lean Manufacturing nacieron con Toyota, este modelo de gestión se ha ido enriqueciendo, a lo largo del tiempo con la adhesión de multitud de empresas del sector del automóvil y posteriormente de otros sectores. Lean Manufacturing se basa en una serie de principios, entre los que destacan:

  • Mejora continua, según la cual una empresa y sus integrantes debe esforzarse en alcanzar la perfección de forma indefinida.
  • Participación de todo el personal, como la única forma de utilizar todo el potencial de la empresa y poder competir al máximo nivel.
  • Eliminación o reducción de los desperdicios, que son aquellas actividades realizadas en la empresa, que consumen recursos y no aportan valor al cliente.
  • En la raíz de los problemas está la solución. Es importante resolver los problemas, pero es imprescindible eliminar las causas raíz que los generaron.
  • Importancia de las relaciones proveedor-cliente interno. Para que una empresa funcione bien, lo deben hacer todas las operaciones que se llevan a cabo de forma interna. 
  • Lean basa su éxito en el conocimiento y el compromiso, como elementos esenciales para la acción. Se dice que es «mejor conseguir un 60% de avance ahora y con la participación de todos, que un 90% dentro de un mes y con la idea brillante de una única persona».

Por tanto, Lean Manufacturing está enfocado en todo aquello que el cliente valora de nuestro producto, llamado actividades de valor añadido.

El resto de actividades, que no aportan valor para el cliente, y sí suponen un coste, reciben el nombre de desperdicios o despilfarros. Se clasifican en 8 tipos:

  1. Sopreproducción. Producir más de lo requerido y antes de lo requerido, tanto para el cliente externo como interno.
  2. Sobreprocesos. Se produce al emplear más recursos de los estrictamente necesarios para realizar una operación.
  3. Esperas. Tiempo perdido por las máquinas o los operarios a la espera de los medios productivos necesarios (materiales, órdenes de trabajo, personal, producto, etc.)
  4. Transportes. Proviene del gasto de recursos necesarios para mover materiales desde un punto a otro, tanto dentro como fuera de la planta.
  5. Movimientos innecesarios. Es aquel despilfarro asociado a todos los movimientos que no son estrictamente necesarios para realizar la operación.
  6. Stocks. Inventario excesivo de materia prima, material auxiliar, producto en curso o producto acabado.
  7. Retrabajos. Recursos utilizados para corregir problemas de calidad.
  8. Infrautilización del talento. Consistente en no aprovechar al máximo las capacidades y habilidades de las personas. Relacionado con la falta de motivación y liderazgo en las organizaciones.

LEAN MANAGEMENT

Lean Management es simplemente la ampliación de los conceptos de la filosofía Lean Manufacturing a otras áreas de la empresa, distintas de las productivas. También es la extensión de los conceptos Lean a empresas de servicios.

Cuando Lean se aplica a otras áreas de la empresa se obtienen variantes como:

  • Lean Design. Esta disciplina aplica los principios Lean a la concepción y diseño de los productos o servicios. Busca captar las necesidades reales del cliente, aportando valor a los productos de la empresa, con un mínimo coste y garantizando las características de calidad. Utiliza herramientas como el QFD (quality function design) y la ingeniería concurrente, para la correcta coordinación de todos los recursos de la empresa.
  • Lean Project Management. Está orientado a la optimización en la gestión de los proyectos. Hace uso de  herramientas como los diagramas SIPOC o el VSM (mapa de flujo de valor) para disponer del producto o servicio en la fecha prevista, en las condiciones requeridas por el cliente.
  • Lean Selling. Es la aplicación de los conceptos Lean a la optimización de los recursos utilizados en el área comercial de la empresa. Emplea técnicas como el análisis del potencial de los clientes (matriz de doble entrada), la planificación de las rutas comerciales o la estandarización de las operaciones de venta, consiguiendo reducir al máximo los desperdicios en la función comercial.

Lean Management también se encuentra en la gestión global en empresas u organizaciones no productivas. Algunos ejemplos con:

  • Lean Healthcare. Es el enfoque Lean aplicado a los hospitales. Bajo la premisa de que el “producto” es el propio paciente, busca la reducción máxima de su tiempo de permanencia en el hospital. Ello obliga a una gestión de tipo FIFO, que debe tener en cuenta los procesos por los que debe pasar el paciente, optimizando los cuellos de botella y facilitando el flujo de pacientes.
  • Lean Administration. Es la aplicación de Lean a la administración pública. Su objetivo es conseguir llevar a cabo los trámites administrativos, con una utilización menor de los recursos y en plazos de tiempos más reducidos. Suele ser necesario aumentar la capacitación del personal a través del incremento de la polivalencia y el desarrollo de la “oficina sin papeles”.

Podemos concluir que, conforme ha sido preciso mantener los niveles de competitividad, las empresas e instituciones han tenido que adoptar parcial o totalmente el enfoque de Lean Management.

Esta filosofía empresarial gana importancia en épocas de crisis o recesión, en las cuales es vital aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Vídeo Lean Management BOEING

Autor: CDI LEAN