LA TÉCNICA DE LAS 5S

“Todos queremos lugares de trabajo, limpios, confortables y bien organizados”. Y esto es una necesidad de la especie humana. Prueba de ello es que, en nuestras viviendas, sí se cumplen estas características.

Entonces…

¿Por qué nuestros puestos de trabajo, donde a menudo pasamos más tiempo que en casa, no están en tales condiciones?

Posiblemente por dejadez, por falta de disciplina, medios o ausencia de sentimiento de propiedad, o porque la empresa y nuestros mismos jefes, no se creen que sea tan importante esta organización.

Necesitamos algo, una metodología, una técnica, que implique a toda la empresa y que nos ayude a retornar las cosas por la senda del sentido común. Son las 5s.

Origen de la técnica 5s

La técnica de las 5s, es uno de los pilares básicos de Lean Manufacturing y define los pasos a seguir para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y que además se mantengan a lo largo del tiempo.

La expresión 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que explican estos pasos.

Su implantación es especialmente significativa, ya que:

  • Se lleva a cabo trabajando en equipo con todo el personal de planta.
  • Implica utilizar un enfoque hacia la mejora continua.
  • Sienta las bases para la estandarización de los procesos.
  • Prepara a la planta para posteriores implantaciones, de mayor complejidad.

Las 5s se suelen utilizar como iniciador del cambio para la transformación global de la empresa a la filosofía Lean Manufacturing.

Descripción

SEIRI (ORGANIZAR)

La primera fase a cumplir es la organización. Se trata de identificar los elementos innecesarios y eliminarlos de la sección.

Son elementos innecesarios los materiales o documentos que no se vayan a utilizar, que estén deteriorados, que se hayan quedado obsoletos o cuya cantidad sea mayor a la necesaria.

Estos elementos innecesarios se señalizan con etiquetas rojas, para informar que deben ser reubicados.

SEITON (ORDENAR)

Una vez hemos eliminado de la sección los elementos que no nos son útiles, debemos proceder a ordenar los que sí lo son, de la forma más coherente.

La frase que mejor expresa esta etapa es “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”.

En esta fase se debe tener en cuenta la frecuencia de uso de los materiales, el número de personas que los utilizan, la ergonomía de los movimientos, etc.

Se trata de una etapa creativa, en la que rediseñamos el puesto de trabajo según las necesidades.

En esta fase también se definen las zonas de acceso, de stock, de seguridad, los elementos de transporte y almacenaje, y todo lo necesario para el correcto funcionamiento del área.

SEISO (LIMPIEZA)

Una vez hemos prescindido de lo innecesario (1ªS) y hemos dispuesto lo necesario de la mejor forma posible (2ªS), es el momento de hacer una limpieza en profundidad.

La 3ªS corresponde a hacer una puesta a cero de la sección, eliminando polvo, grasa, residuos en máquinas, pisos, equipos.

Casi tan importante como hacer la limpieza profunda, es la identificación y eliminación de los focos de suciedad, que permitirá un mantenimiento sencillo del nivel organizativo alcanzado hasta el momento.

Éste también será un buen momento para pintar máquinas, pasillos, etc. cualquier elemento al que sea interesante dar un lavado de cara.

SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)

Llegado a este punto, hemos conseguido dar un cambio radical a la sección. Está organizada, ordenada y limpia. Se han definido zonas, se han identificado los elementos necesarios, probablemente se ha repintado algunos elementos como máquinas, mesas de trabajo, suelos.

Nuestra principal preocupación será cómo mantenemos lo logrado, para que no se deteriore a lo largo del tiempo.

La 4ªS trata sobre crear las reglas de juego. Es decir, establecer estándares de trabajo, conocidos y respetados por todos, cuyo cumplimiento garantice que la sección se mantiene en perfectas condiciones. Los estándares deben colocarse en lugares visibles y deben ser fácilmente entendibles por todo el mundo.

Son estándares los procedimientos de limpieza, pero también los controles visuales, las etiquetas, los puntos de reorden, los controles de préstamo, etc.

SHITSUKE (HÁBITO)

El objetivo de la quinta y última S, es la consolidación de la nueva forma de trabajar.

Hasta ahora, hemos creado un escenario adecuado para trabajar, y hemos definido unas reglas para mantenerlo. Ahora debemos hacer que se cumplan dichas reglas, a lo largo del tiempo.

Mantener lo logrado exige compromiso y disciplina. Todo el personal sabe lo que tiene que hacer, cuándo y cómo.

Es el momento de desarrollar un hábito nuevo de trabajo y de integrar dicho hábito en la forma de trabajar de la empresa.

La herramienta que se utiliza para crear este hábito es la auditoría. La inspección continua y metodológica permite revisar el estado de los puestos de trabajo, corrigiendo las desviaciones respecto de los estándares establecidos o felicitando si dichos estándares se mantienen.

Beneficios de las 5s

La implantación de las 5s presenta multitud de beneficios, que se pueden clasificar en:

ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

  • Más espacio.
  • Satisfacción por las condiciones ambientales.
  • Mejor imagen hacia los clientes.
  • Mayor compromiso y responsabilidad en las áreas de trabajo.
  • Mayor conocimiento del puesto de trabajo.

IMPLICACIÓN Y MOTIVACIÓN

  • Mayor respeto por los activos de la empresa.
  • Mayor respecto por jefes, colaboradores y subordinados.
  • Fomento del trabajo en equipo.
  • Conciencia de mejora continua.
  • Mayor tranquilidad y menor estrés.
  • Mejor clima laboral.

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

  • Mayor rapidez en la realización del trabajo.
  • Menos errores.
  • Menos incidentes y accidentes.
  • Menos movimientos y traslados inútiles.
  • Menor nivel de existencias e inventarios.

Autor: CDI LEAN

Enlaces de interés:

Video 5s Euskalit 1 de 3

Video 5s Euskalit 2 de 3

Video 5s Euskalit 3 de 3

Taylor, Ford y Toyota. La evolución de los sistemas productivos

Taylor y Ford

A finales del siglo XIX la fabricación de los productos era de carácter artesanal. Se llevaba a cabo de forma manual, con una excelente calidad, un precio elevado y con escasa producción orientada a las clases pudientes. Es el trabajador el que controlaba cómo se debían hacer las cosas y qué tiempo debían costar.

Para cambiar esta situación, Frederick Taylor (1856-1915), elaboró un sistema de organización racional del trabajo, basado en la descomposición de las tareas, la definición de las secuencias de trabajo y el cronometraje de las operaciones. A esto, le añadió un sistema de motivación mediante el pago de primas por rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. Este sistema de producción recibió el nombre de taylorismo y aportó aspectos tan relevantes como:

  • Estudio científico de movimientos y tiempo productivo
  • Reducción de los costes de producción
  • Incremento de la destreza y la especialización
  • Trasvase del conocimiento desde los artesanos a los ingenieros
  • Sistemas de retribución basados en la productividad
  • Producción en serie
  • Gran producción de producto idéntico

De esta época son los Sistemas de Métodos y Tiempos (MTM) que han sido utilizados, a partir de entonces, para conocer al detalle los costes de producción.

El sistema de Producción Toyota

Pero el modelo productivo de Ford poco a poco se va agotando.

A partir de los años 70, con la crisis del petróleo, se vislumbra un panorama totalmente distinto.

Lo primero que ha ocurrido es que hay muchos más fabricantes que consumidores, y por la ley de la oferta y la demanda, quien domina el mercado es el consumidor.

El consumidor exige gran variedad de producto (llegando a la personalización), un elevado nivel de servicio, con plazos cada vez más reducidos y con los costes mínimos del mercado. Y la calidad, por supuesto, se presupone.

Y si esto no fuese suficientemente complicado para los fabricantes, además las cantidades a producir se han reducido notablemente, desapareciendo las economías de escala y haciendo muy difícil mantener los costes productivos.

Evidentemente, estos requisitos hacen imposible la aplicación de los métodos de fabricación utilizados en el pasado, poniendo en una situación complicada a las empresas fabricantes.

Es la empresa japonesa Toyota la que, para poder competir con la todopoderosa industria automovilística americana, tuvo que reinventarse a sí misma, desarrollando un conjunto de herramientas y técnicas que constituyeron un nuevo sistema de producción.

Las principales características aportaciones de este sistema productivo son:

  • Enfoque hacia la mejora continua
  • Búsqueda y reducción de los desperdicios
  • Flexibilidad de la planta para producción a la demanda
  • Fabricación de productos diversos y en pequeñas cantidades
  • Trabajadores polivalentes, motivados y participativos

En los años 90, los americanos James P. Womack, Daniel T. Jones acuñaron el término de Lean Manufacturing, pare designar el conjunto de técnicas y herramientas desarrolladas por Toyota.

CHARLA LEAN MANUFACTURING EN VALENCIA

El pasado 8 de junio, tuvo lugar en Benifaió (Valencia) la Convención Anual del Grupo Geinfor, donde se presentó la última versión del Sistema de Gestión Informática Geinprod ERP 2011.

CDI, fue invitado para realizar una ponencia sobre las Técnicas Lean Manufacturing y su aplicación en las Pymes valencianas.

A lo largo de la ponencia, se explicaron los conceptos básicos en los que se apoya esta estrategia empresarial, que se sintetizan en:

1. Búsqueda y eliminación de todas las actividades que consumen recursos y no aportan valor al cliente final. A las que se denomina desperdicios.

2. Enfoque hacia la mejora continua.

3. Fomento de la participación de todo el personal de la empresa.

También se comentaron ejemplos de las técnicas Lean más habituales en los procesos de transformación de las fábricas, como:

  • Técnica de las 5s, destinada a la mejora del orden, organización y limpieza de los puestos de trabajo. Utilización de indicadores para medir el correcto funcionamiento de las áreas productivas y la importancia de su extensión hasta los niveles más básicos.
  • Empleo del indicador OEE (overall equipment effectiveness) para la medición de la eficiencia, de especial interés para la empresa intensivas en maquinaria.
  • El JIT (just in time) destinado a optimizar la gestión de los materiales en la planta, minimizando los stocks y reduciendo el plazo de fabricación y de entrega al cliente.
  • Los grupos kaizen. Grupos de trabajo multidisciplinares utilizados para la resolución de problemas complejos y para profundizar en la mejora continua.

La charla tuvo un gran éxito de afluencia, registrándose un aforo de cerca de 90 personas.

En estos momentos, CDI es una consultora de referencia en la Comunidad Valenciana. Cuenta entre sus clientes con empresas de diferentes tamaños, con gestión profesional o familiar y de sectores como textil, metalmecánico, madera, alimentación, papel o fabricación de envases. La experiencia de CDI le permite asegurar que Lean Manufacturing se adapta a todo tipo de empresas, con excelentes resultados.

Autor: Francisco Espín

Caso Éxito. MURVIEDRO

Antecedentes:

Bodegas Murviedro es una de las bodegas más emblemáticas y de mayor producción en la denominación de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado en productos de alta calidad con costes competitivos.

La bodega dispone de tres líneas de envasado para vinos en botella y una línea para el envasado en Bag&Box, con una producción anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl.

Las líneas son operadas en turnos de mañana y tarde y cuentan con un total de 13 personas directamente empleadas en el manejo de las líneas y 3 personas para atención indirecta de las mismas  (compras, supervisión, administración, etc.).

El número de referencias de envasado ha crecido en gran medida en los últimos años, lo cual ha propiciado que la eficiencia de las líneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspectos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de cambio, ajustes y microparadas.

La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento, autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma optimizada y estandarizada.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba la empresa:

La empresa se plantea la necesidad de reducir los costes de envasado para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloquea las oportunidades de negocio.

Solución planteada:

La propuesta de CDI ante las necesidades del cliente se ha basado en el aumento de la eficiencia de las líneas de envasado. Con este aumento se conseguirá una disminución de la mano de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducirá en un aumento de la productividad y una reducción del coste.

La propuesta concreta fue la siguiente:

  • Implantación del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de eficiencia y chivato de las pérdidas asociadas al proceso.
  • Implantación de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos, permita afrontar la eliminación progresiva de las ineficiencias.

Para poder llevar a cabo las dos fases del proyecto, se contó con la participación de una amplia mayoría del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente tanto en OEE como en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas.

Secuencia de la implantación:

  • Presentación del proyecto al personal de la planta.
  • Elaboración de las plantillas para la toma de datos y formación del personal de líneas en los conceptos básicos del OEE.
  • Toma de datos inicial con validación diaria de los mismos.
  • Presentación de gráficas y resultados después de la toma de datos inicial.
  • Creación de los equipos y formación en metodología y herramientas para la mejora continua.
  • Realización de varias sesiones prácticas, en las que cada grupo analiza la forma de reducir algunas de las pérdidas, que se detectan a través del OEE. Elaboración de un plan de acción, como elemento primordial para conseguir los objetivos. 

La duración total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales inicialmente y quincenales en los dos últimos meses.

Aplicación por la empresa:

La empresa ha puesto desde el primer momento todos los medios a su alcance para asegurar el éxito del proyecto. Se ha dispuesto del tiempo necesario para la formación y el trabajo en grupo y se han acometido las tareas identificadas en el plan de acción. 
Los dos grupos de trabajo que se han formado y que continúan el proceso de mejora, siguen trabajando en temas concretos, que fueron identificados como los principales causantes de las ineficiencias del proceso:

  • Reducción de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de formato y cambios de producto.
  • Reducción de los tiempos de limpieza, mediante la estandarización de los procedimientos y las cadencias.
  • Reducción de las microparadas, mediante la identificación de los motivos principales y la eliminación de los problemas que las ocasionan.

Resultado de éxito:

Cabe analizar el éxito del proyecto en dos aspectos:

  • Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en los valores de productividad. 
  • Se ha conseguido implantar una cultura de mejora continua que en el futuro dará grandes frutos a la empresa.

Autor: Francisco Martínez

Caso Éxito. MANILUZ

Antecedentes:

Maniluz S.L. es una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de equipos de iluminación. Maniluz cuenta con tres grandes líneas de producto, con las siguientes características:

  • División Comes. Línea de gran prestigio con un producto de calidad de diseño clásico y tradicional.
  • División Maniluz. De estilo neo-rústico.
  • División Semok. Producto minimalista, cargado de funcionalidad y con costes muy competitivos.

Características del proceso productivo

El proceso productivo de Maniluz, consiste básicamente en el montaje mecánico y eléctrico de equipos de iluminación, la decoración de los mismos, mediante proceso de pintado, el empacado y expedición del producto. 
En dicho proceso intervienen pintores, montadores, preparadores de producto y embaladores, todos ellos dirigidos por un encargado que realiza a la vez tareas de expedición.
En el momento de la realización del proyecto, la empresa se caracterizaba por una baja productividad, escasa polivalencia del personal y unos plazos de entrega largos, propios del sector.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba:

Para asegurar la continuidad de la empresa se hacía necesario aumentar el margen operativo y con ello mejorar la cuenta de resultados.

Solución planteada:

La propuesta de cDi a Maniluz se centró en la mejora del proceso productivo aplicando la filosofía Lean Manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos:

  • Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para satisfacerla.
  • Mejora del margen operativo, reduciendo o eliminando las actividades y operaciones que no añadían valor al producto, desde el punto de vista del cliente (desperdicios).
  • Aumento de la flexibilidad de la fábrica, aumentando la polivalencia del personal  y redefiniendo los puestos de trabajo.
  • Reducción de plazos de entrega y de stock en curso.
  • Reducción del almacén de materias primas.
  • Estandarización de los procesos e implantación de indicadores
Implantación de las 5s en los puestos de trabajo

Aplicación por la empresa:

El proyecto comenzó con una presentación a todo el personal, en la que se expuso la situación de la empresa y las mejoras que se debían afrontar, para asegurar la supervivencia de la misma. En esta misma presentación, se explicó el contenido del proyecto que se iba a llevar a cabo.
Se constituyó un equipo de proyecto formado por personal de dirección de Maniluz y consultores de cDi, con aportaciones puntuales de otras personas de la empresa.
La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica de las 5S, mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la productividad de cada uno de los puestos de trabajo. Tras la implantación  de las 5s, los puestos de trabajo quedaron organizados, ordenados y limpios, de acuerdo a los estándares establecidos.
A continuación y a través de una matriz de polivalencia se identificaron las necesidades formativas para permitirían que el personal aumentase su polivalencia. Superado dicho proceso formativo, se consiguió una flexibilidad inexistente hasta ese momento.
Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La consecuencia fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo más fácil el flujo del producto a través de dichos puestos. Las marcas viales, junto con otros elementos de señalización, permitieron establecer una gestión visual del proceso productivo. 
A partir de ese momento y gracias al proceso de formación realizado, fue mucho más sencillo llevar a cabo un equilibrado de los puestos de trabajo, que facilitase el incremento de la productividad, a la vez que se evitasen acumulaciones y stock de producto.              
También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante partes de trabajo, que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada momento, así como las incidencias del proceso.
Para mantener y consolidar lo conseguido, se definieron los procedimientos de trabajo y la descripción de todos los puestos, creándose los estándares que permitirían que el proceso estuviese controlado, desde el punto de vista del plazo y la calidad.
El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de Indicadores del proceso, con el que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los niveles de calidad y los plazos de entrega por tipo de producto.

Resultado de éxito:

La primera conclusión a destacar de este proyecto, es la forma en que Lean Manufacturing, hasta ahora empleada en grandes empresas de sectores altamente tecnificados, ha conseguido excelentes resultados en una empresa pequeña, con personal de baja cualificación y procesos muy manuales.
Un año después de haber terminado el proyecto, se han obtenido los siguientes valores cuantitativos:

  • Incremento del nivel de productividad en un 67%
  • Reducción del plazo de entrega en producto:
    – Para la División Comes, en un 53.2%
    – Para la División Maniluz, en un 48.6%
    – Para la División Semok, en un 76.4%
  • Reducción del stock en un 20%

Desde el punto de vista cualitativo, la nueva forma de gestión de la fábrica y su nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más exigentes e inaccesibles hasta la fecha.

Gestión JIT del material

Autor: Francisco Espín

JORNADA. REDUCCIÓN DE COSTES MEDIANTE LEAN MANUFACTURING

cDi Consultoría para el Desarrollo Industrial en colaboración con ASIVALCO (Asociación de Empresarios del Polígono Industrial Fuente del Jarro) organizó el pasado día 13 de Mayo una jornada divulgativa con el título “Reducción de Costes Mediante Producción Ajustada (Lean Manufacturing)”.

La jornada contó con la presencia de gerentes y responsables de producción de varias empresas radicadas en el polígono pertenecientes a varios sectores de actividad.

La primera parte de la presentación hizo hincapié en los conceptos del Lean Manufacturing y su capacidad para generar importantes reducciones en los costes de producción, eliminando operaciones que no aportan valor al producto y a las que Lean denomina “desperdicios” o “despilfarros”.

En la segunda parte se difundieron algunas de las técnicas y herramientas utilizadas en la implantación de sistemas de Producción Ajustada.

Las 5S (técnica empleada en la mejora del orden, organización y limpieza del puesto de trabajo), SMED (cambio rápido de máqui-nas y herramientas), TPM (Mantenimiento Productivo Total) y otras, fueron objeto de esta interesante presentación.

El éxito de la convocatoria y el interés mostrado por los participantes nos hace pensar en próximas colaboraciones, en las que se profundizará en la aplicación de Lean Manufacturing para conseguir, tanto reducciones de costes, como mejoras en la calidad y el servicio.

Autor: Francisco Martínez

SUPAA GINOSHA, ROBOTS Y PREJUBILACIONES

Japón está reapreciando sus superhábiles operarios o supaa ginosha para preservar su liderazgo en manufactura.

El caso de Rina Masuda, en Sharp, es ilustrativo; ella realiza las soldaduras difíciles una vez que los robots han completado su trabajo en la cadena automática de ensamblaje de PC’s. En Toshiba, Hidetoshi Murakamide, 56 años, hace moldes para semiconductores de una diezmilésima de pulgada de grosor. En Japón hay miles de operarios como Masuda o Murakami, con extraordinarios talentos que ningún robot puede igualar. El Japón de hoy tiene que hacer frente a dos grandes peligros: la amenaza de la mano de obra barata de China y su decreciente demografía; para contrarrestar estos riesgos, los supaa ginosha son alabados y reconocidos y las industrias japonesas ven cómo estos superhábiles operarios son la herramienta vital que permitirá sostener su recuperación económica y preservar su base industrial.

Es paradójico que mientras Japón fabrica algunos de los productos de más alta calidad del mundo, no tiene ninguna política oficial para que sus superhábiles operarios traspasen su expertividad a las generaciones futuras. Sensibles a esta crítica necesidad, las autoridades buscan una forma de reconocer a estos profesionales como «Tesoros nacionales vivos», alto honor hasta ahora reservado para los constructores de templos, tejedores de kimonos o actores del Kabuki; gracias a este proceder han podido mantener la existencia de métodos y conocimientos de antiguas artes y oficios que, de otro modo, habrían desaparecido. Este proceder, piensan las autoridades que también será útil para preservar y reproducir los supaa ginosha. Mientras tanto, ya hay 3.800 laureados, a los que se añaden varios cientos al año, que han obtenido un certificado y un pin de plata en forma de flor con un carácter caligráfico que significa «técnico»; este honor ha resultado ser un motivador para los superoperarios.

En ocasiones, y a través de un programa especial, los supertécnicos pueden ser cedidos para ayudar a otras compañías japonesas a obtener knowhow crítico.

Normalmente, los supaa ginosha traspasan sus conocimientos a los colegas en la propia empresa. Por ejemplo, en Sharp, Rina Masuda, ya mencionada al inicio de este artículo, da clases empleando la intranet de la empresa y ha sido enviada a otras factorías de la corporación, tanto nacionales como extranjeras, para adiestrar a operarios especialmente seleccionados.

La útil expertividad de los superoperarios es tan reconocida, que frecuentemente son convocados por los ingenieros de más alto nivel para discutir intrincadas problemáticas de diseño.

Cuando esto sucede en el lejano oriente, aquí las empresas europeas nos llenamos la boca teorizando sobre Gestión del Conocimiento, mientras emprendemos feroces campañas de prejubilación, que cercenan significativamente el capital humano de nuestras empresas, y en vez de utilizar la expertividad del trabajo para crear barreras invisibles que protejan nuestras industrias del ataque de los nuevos países industrializados, mendigamos ayudas para alargar la agonía de puestos de trabajo sin razón de ser.

Autor: Fuente: “Hoja de Ruta para Directivos” – José Aguilá