HEINEKEN ESPAÑA MÁS SOSTENIBLE. TPM.

Heineken en España ha reducido en los últimos cinco años un 27,7% su consumo de agua unitario y un 35,9% sus emisiones de CO2 en sus cuatro centros de producción, ubicados en Madrid, Valencia, Sevilla y Jaén, según ha dado a conocer la compañía con motivo del Día Mundial del Medio Ambiente, que se celebra este 5 de junio.

Así, desde el año 2007, Heineken acumula un descenso del 27,7% en el consumo unitario de agua en sus fábricas, con un ahorro de 1.528.110m3, el equivalente a 611 piscinas olímpicas o el consumo de 30.525 habitantes en un año. Asimismo, las emisiones unitarias de CO2 en producción se han reducido un 35,9% en tan sólo cinco años, y un 5% en el último año, gracias a un uso más eficiente en la energía térmica.

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

Estas actuaciones se complementan con otras medidas adoptadas para reducir la huella de carbono, incluyendo la implantación de los equipos de refrigeración más verdes en los puntos de venta o una campaña de sensibilización al cliente de hostelería para fomentar el uso de la botella retornable, que se está realizando esta semana.

Para 2020, Heineken se marca como objetivos a nivel global reducir el consumo específico de agua en un 25%, reducir las emisiones de CO2 en fábricas (40%), en equipos refrigeradores (50%) y en distribución (20%).

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

La estrategia de sostenibilidad de Heineken en España se completa con otras tres áreas de actuación: el fomento de las compras locales y sostenibles, la promoción del consumo responsable y el desarrollo de comunidades y personas, que contempla cuatro líneas: estímulo del talento y el emprendimiento; impulso de la cultura, el arte y la gastronomía; apoyo a personas bajo el umbral de la pobreza y protección del medio ambiente de la comunidad. La compañía cervecera plasma su compromiso con el Medio Ambiente en su programa de sostenibilidad ‘Brindando un Futuro Mejor’.

   «Nuestro compromiso con la sostenibilidad es parte del ADN de la compañía desde su fundación hace 150 años por la familia Heineken y forma parte de la estrategia de la misma a nivel global. Somos conscientes de la importancia para la sociedad, para el planeta, y para las generaciones futuras, y por ello nos marcamos unos compromisos a largo plazo y trabajamos día a día centrando nuestra actividad en aquellas áreas en las que creemos que más podemos aportar, con el objetivo de generar un impacto positivo en nuestro entorno», afirma la directora de Responsabilidad Social Corporativa de Heineken en España, María Ángeles Rodríguez de Trujillo.

JORNADA EN VALENCIA. SEGURIDAD ALIMENTARIA, 5s Y TPM

El próximo día 8 de Mayo tendrá lugar una Jornada sobre Seguridad Alimentaria, 5s y Mantenimiento Productivo Total (TPM) en ACE (Asociación Comarcal de Empresarios) de Alaquás (Valencia). Será impartida por las empresas de consultoría WARIBO y CDI LEAN

CONTENIDOS:

1ª Parte. Seguridad alimentaria, IFS, compromiso más allá de la norma.

2ª Parte. Las 5S como herramienta eficaz para garantizar la seguridad alimentaria.

3ª Parte. TPM como modelo integrador de mejora continua.

4ª Parte. Gestión del cambio organizacional, como abordar los recursos humanos.

PONENTES:

  • Paqui Moliner
  • Francisco Espín
  • Francisco Martínez
  • Juan García
  • Ángel Martínez

FECHA Y HORARIO:

  • 8 de mayo de 16.00-19.00

LUGAR DEL EVENTO:

  • El Seminario tendrá lugar en la sede de ACE, Asociación Comarcal de Empresarios
  • Pol. Ind. Els Mollons
  • C/ Traginers, 2 46970 Alaquás (Valencia)

Autor: CDI

Caso Éxito. MURVIEDRO

Antecedentes:

Bodegas Murviedro es una de las bodegas más emblemáticas y de mayor producción en la denominación de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado en productos de alta calidad con costes competitivos.

La bodega dispone de tres líneas de envasado para vinos en botella y una línea para el envasado en Bag&Box, con una producción anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl.

Las líneas son operadas en turnos de mañana y tarde y cuentan con un total de 13 personas directamente empleadas en el manejo de las líneas y 3 personas para atención indirecta de las mismas  (compras, supervisión, administración, etc.).

El número de referencias de envasado ha crecido en gran medida en los últimos años, lo cual ha propiciado que la eficiencia de las líneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspectos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de cambio, ajustes y microparadas.

La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento, autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma optimizada y estandarizada.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba la empresa:

La empresa se plantea la necesidad de reducir los costes de envasado para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloquea las oportunidades de negocio.

Solución planteada:

La propuesta de CDI ante las necesidades del cliente se ha basado en el aumento de la eficiencia de las líneas de envasado. Con este aumento se conseguirá una disminución de la mano de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducirá en un aumento de la productividad y una reducción del coste.

La propuesta concreta fue la siguiente:

  • Implantación del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de eficiencia y chivato de las pérdidas asociadas al proceso.
  • Implantación de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos, permita afrontar la eliminación progresiva de las ineficiencias.

Para poder llevar a cabo las dos fases del proyecto, se contó con la participación de una amplia mayoría del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente tanto en OEE como en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas.

Secuencia de la implantación:

  • Presentación del proyecto al personal de la planta.
  • Elaboración de las plantillas para la toma de datos y formación del personal de líneas en los conceptos básicos del OEE.
  • Toma de datos inicial con validación diaria de los mismos.
  • Presentación de gráficas y resultados después de la toma de datos inicial.
  • Creación de los equipos y formación en metodología y herramientas para la mejora continua.
  • Realización de varias sesiones prácticas, en las que cada grupo analiza la forma de reducir algunas de las pérdidas, que se detectan a través del OEE. Elaboración de un plan de acción, como elemento primordial para conseguir los objetivos. 

La duración total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales inicialmente y quincenales en los dos últimos meses.

Aplicación por la empresa:

La empresa ha puesto desde el primer momento todos los medios a su alcance para asegurar el éxito del proyecto. Se ha dispuesto del tiempo necesario para la formación y el trabajo en grupo y se han acometido las tareas identificadas en el plan de acción. 
Los dos grupos de trabajo que se han formado y que continúan el proceso de mejora, siguen trabajando en temas concretos, que fueron identificados como los principales causantes de las ineficiencias del proceso:

  • Reducción de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de formato y cambios de producto.
  • Reducción de los tiempos de limpieza, mediante la estandarización de los procedimientos y las cadencias.
  • Reducción de las microparadas, mediante la identificación de los motivos principales y la eliminación de los problemas que las ocasionan.

Resultado de éxito:

Cabe analizar el éxito del proyecto en dos aspectos:

  • Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en los valores de productividad. 
  • Se ha conseguido implantar una cultura de mejora continua que en el futuro dará grandes frutos a la empresa.

Autor: Francisco Martínez