MIPESA CELEBRA SUS BUENOS RESULTADOS

El pasado día 18 de mayo de 2013, MIPESA celebró su 35+1 aniversario, organizando una jornada de puertas abiertas a la que asistieron más de 140 personas, contando trabajadores, familiares y amigos, entre los que tenemos el placer de contarnos, en CDI.

El día comenzó con una visita a las instalaciones, donde los trabajadores fueron los protagonistas, explicando el funcionamiento de las diferentes secciones y máquinas. Finalizado el tour por la fábrica, todos los invitados nos desplazamos hasta el salón de banquetes, donde continuamos con la celebración. El acto se clausuró con un discurso del Director General.

El motivo del evento, celebrar la recuperación de la empresa tras 4 años de duro trabajo.

Fue en el 2009 cuando Fernando Sarabia, Director General de MIPESA contactó con CDI. Con un descenso de ventas superior al 40%, unas metodologías de trabajo obsoletas y un ERE de personal a las puertas, la situación era francamente complicada. Hacía falta un cambio radical en la forma de hacer las cosas, un nuevo modelo de gestión para la empresa. Era el momento de hacer la apuesta por Lean Manufacturing y Fernando nos escogió a nosotros, a CDI, para que fuésemos sus compañeros de viaje.

Desde el 2009 hasta ahora, se han producido muchos cambios. La cultura de la empresa ya es otra.

Gracias a la utilización de la técnica de las 5s, se ha conseguido que los puestos de trabajo están organizados, ordenados y limpios, buscando la máxima productividad y menor plazo de entrega.

El análisis de los procesos productivos y la búsqueda de las mejores condiciones para el flujo del producto, han conducido al rediseño de células de trabajo, donde la mayor parte de las máquinas han permanecido en su lugar, aunque otras han debido trasladarse, buscando métodos de trabajos más eficientes.

Con el fin de conseguir la máxima implicación por parte de toda la plantilla y el alineamiento con los objetivos de la empresa, se han creado y publicado cuadros de indicadores de desempeño (kpi) entre los que destacan la Productividad y el OEE (overall equipment effectivenes).

La mejora de la logística interna, ha venido de la mano de la implantación de un sistema kanban, que ahora permite el control automático de los stocks entre las áreas de mecanizado y montaje.

Y el proceso de mejora continua sigue su proceso. Las últimas herramientas puestas en marcha han sido el análisis de la rentabilidad cliente-producto-procesoy la optimización de los proceso de cambio de formato, según la metodología SMED.

Hoy en día, en CDI,  tenemos el honor de seguir trabajando con MIPESA y además la satisfacción de comprobar que su apuesta por Lean Manufacturing, les ha convertido en una empresa rentable y con un futuro prometedor.

¡Enhorabuena!

Caso Éxito. MANILUZ

Antecedentes:

Maniluz S.L. es una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de equipos de iluminación. Maniluz cuenta con tres grandes líneas de producto, con las siguientes características:

  • División Comes. Línea de gran prestigio con un producto de calidad de diseño clásico y tradicional.
  • División Maniluz. De estilo neo-rústico.
  • División Semok. Producto minimalista, cargado de funcionalidad y con costes muy competitivos.

Características del proceso productivo

El proceso productivo de Maniluz, consiste básicamente en el montaje mecánico y eléctrico de equipos de iluminación, la decoración de los mismos, mediante proceso de pintado, el empacado y expedición del producto. 
En dicho proceso intervienen pintores, montadores, preparadores de producto y embaladores, todos ellos dirigidos por un encargado que realiza a la vez tareas de expedición.
En el momento de la realización del proyecto, la empresa se caracterizaba por una baja productividad, escasa polivalencia del personal y unos plazos de entrega largos, propios del sector.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba:

Para asegurar la continuidad de la empresa se hacía necesario aumentar el margen operativo y con ello mejorar la cuenta de resultados.

Solución planteada:

La propuesta de cDi a Maniluz se centró en la mejora del proceso productivo aplicando la filosofía Lean Manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos:

  • Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para satisfacerla.
  • Mejora del margen operativo, reduciendo o eliminando las actividades y operaciones que no añadían valor al producto, desde el punto de vista del cliente (desperdicios).
  • Aumento de la flexibilidad de la fábrica, aumentando la polivalencia del personal  y redefiniendo los puestos de trabajo.
  • Reducción de plazos de entrega y de stock en curso.
  • Reducción del almacén de materias primas.
  • Estandarización de los procesos e implantación de indicadores
Implantación de las 5s en los puestos de trabajo

Aplicación por la empresa:

El proyecto comenzó con una presentación a todo el personal, en la que se expuso la situación de la empresa y las mejoras que se debían afrontar, para asegurar la supervivencia de la misma. En esta misma presentación, se explicó el contenido del proyecto que se iba a llevar a cabo.
Se constituyó un equipo de proyecto formado por personal de dirección de Maniluz y consultores de cDi, con aportaciones puntuales de otras personas de la empresa.
La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica de las 5S, mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la productividad de cada uno de los puestos de trabajo. Tras la implantación  de las 5s, los puestos de trabajo quedaron organizados, ordenados y limpios, de acuerdo a los estándares establecidos.
A continuación y a través de una matriz de polivalencia se identificaron las necesidades formativas para permitirían que el personal aumentase su polivalencia. Superado dicho proceso formativo, se consiguió una flexibilidad inexistente hasta ese momento.
Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La consecuencia fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo más fácil el flujo del producto a través de dichos puestos. Las marcas viales, junto con otros elementos de señalización, permitieron establecer una gestión visual del proceso productivo. 
A partir de ese momento y gracias al proceso de formación realizado, fue mucho más sencillo llevar a cabo un equilibrado de los puestos de trabajo, que facilitase el incremento de la productividad, a la vez que se evitasen acumulaciones y stock de producto.              
También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante partes de trabajo, que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada momento, así como las incidencias del proceso.
Para mantener y consolidar lo conseguido, se definieron los procedimientos de trabajo y la descripción de todos los puestos, creándose los estándares que permitirían que el proceso estuviese controlado, desde el punto de vista del plazo y la calidad.
El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de Indicadores del proceso, con el que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los niveles de calidad y los plazos de entrega por tipo de producto.

Resultado de éxito:

La primera conclusión a destacar de este proyecto, es la forma en que Lean Manufacturing, hasta ahora empleada en grandes empresas de sectores altamente tecnificados, ha conseguido excelentes resultados en una empresa pequeña, con personal de baja cualificación y procesos muy manuales.
Un año después de haber terminado el proyecto, se han obtenido los siguientes valores cuantitativos:

  • Incremento del nivel de productividad en un 67%
  • Reducción del plazo de entrega en producto:
    – Para la División Comes, en un 53.2%
    – Para la División Maniluz, en un 48.6%
    – Para la División Semok, en un 76.4%
  • Reducción del stock en un 20%

Desde el punto de vista cualitativo, la nueva forma de gestión de la fábrica y su nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más exigentes e inaccesibles hasta la fecha.

Gestión JIT del material

Autor: Francisco Espín