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GESTIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. Indicadores para la mejora continua

¿Cómo están funcionando nuestras líneas de producción? ¿Qué deberíamos hacer para que fuesen más rentables? ¿Quién lo debe hacer, los operarios, los encargados, el equipo directivo?…

Para responder a todas estas preguntas debemos empezar entendiendo cómo funcionan nuestras líneas y para eso necesitamos medir, porque “Todo lo que se mide, mejora”, según pronostica una máxima de Calidad.

OEE, Productividad y Tasa de Defectos

Los KPI (Key Performance Indicators) o “Indicadores clave de rendimiento” son métricas que permiten controlar el correcto funcionamiento de los procesos, en nuestro caso, las líneas de producción.

Si medimos los KPIs de nuestras líneas de producción, podremos conocerlos con detalle e iniciar un proceso de mejora orientado a elevar la rentabilidad de los mismos.

Existen 3 KPIs imprescindibles para las líneas de producción, la eficiencia, la productividad y la tasa de defectos.

Panel KPI de Producción. Indicadores y listados de mejora continua

EFICIENCIA

El primer Indicador clave que debemos conocer es la eficiencia.

La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica.

Por ejemplo. Supongamos que una máquina puede producir teóricamente 1.000 unidades/hora. Durante 8 horas, debería haber producido 8.000 unidades. Sin embargo, al final del día, comprobamos su producción real y ha sido de 4.800 unidades. La eficiencia de la máquina ha sido de 4.800/8.000 = 60%.

Una eficiencia del 60% nos dice que estamos aprovechando nuestra máquina en ese porcentaje. O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el aprovechamiento de la instalación.

Una empresa será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de sus procesos.

Pero…¿qué ha pasado con el 40% restante? Se ha transformado en lo que se denominan “pérdidas”.

Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:

  • Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).
  • Pérdidas por Rendimiento. Se producen cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una velocidad inferior a la teórica. Las pérdidas por rendimiento pueden ser de 2 tipos: las pérdidas por microparadas (paradas de muy poca duración, pero muy frecuentes) y las pérdidas por velocidad reducida, debidas a disminuciones voluntarias de velocidad, ocasionadas por problemas de calidad, inicios de fabricación, etc.).
  • Pérdidas por Calidad. Este tipo de pérdidas se producen al utilizar la instalación para fabricar un producto no conforme. El tiempo empleado en procesar un producto que no cumple con la especificación es tiempo irrecuperable, que dará lugar a las pérdidas de calidad. En este grupo también se incluyen las pérdidas derivadas de reprocesar productos.

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en el indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.

Se trata de un indicador universal, conocido a nivel mundial y utilizado por todo tipo de empresas, en todos los sectores.

El OEE se puede entender cómo la relación que existe entre el tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades correctas obtenidas (si no se hubiesen producido paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que realmente ha costado.

Desglosaremos esta información utilizando la gráfica adjunta, en la que se muestran los distintos tiempos y tipos de pérdidas. Según dicha gráfica:

Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de tiempos.

El OEE se puede descomponer en el producto de 3 factores, relacionados a su vez, con los 3 grandes grupos de pérdidas. Son las llamadas Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

OEE = Tasa Disponibilidad x Tasa Rendimiento x Tasa Calidad

El OEE y las pérdidas nos permiten realizar un análisis pormenorizado de las oportunidades de mejora que podemos encontrar en nuestras líneas de producción.

OEE y distribución de pérdidas

PRODUCTIVIDAD

El segundo indicador clave que debemos conocer es la productividad.

La productividad de un proceso es la relación que existe entre la producción real obtenida y los recursos empleados para conseguirla.

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

La productividad mide el aprovechamiento de los recursos humanos utilizados en el proceso.

En nuestro ejemplo anterior, supongamos que, para producir 4.800 unidades, hemos necesitado a 2 personas trabajando durante 1 turno de trabajo, siendo el turno de 8 horas.

Productividad = 4800 uds. /(2 personas * 8 horas)

La productividad es de 300 uds/hora-persona.

Al igual que ocurría con el OEE, la empresa será tanto más competitiva cuanto más alta sea su productividad, ya que necesitará menos recursos para obtener la producción deseada.

La productividad nos permite conocer y controlar el consumo de recursos humanos en las líneas de producción, teniendo un impacto muy importante en los costes de producción.

TASA DE DEFECTOS

El tercer KPI es la tasa de defectos.

La tasa de defectos de un proceso es la relación que existe entre la producción no conforme y la producción total realizada.

Tasa de defectos = Cantidad fabricada no conforme/Cantidad fabricada total

Pareto de tipos de defecto

La tasa de defectos nos ayuda a determinar la capacidad de nuestros procesos para cumplir con las especificaciones requeridas para el producto.

Una tasa de defectos elevada, afecta de múltiples formas a la rentabilidad del proceso, ya que supone:

  • Malgastar tiempo de la máquina en procesar un producto inservible o que deberá ser reprocesado para que sea conforme.
  • Malgastar los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el proceso o que se utilizarán para reprocesar el producto no conforme.
  • En el peor de los casos, cuando el producto conforme no se pueda reprocesar, también se podrá perder el material utilizado, incrementando la merma de producción.
  • Además, se producirán gastos adicionales de energía, consumibles, etc.

Por estos motivos, es imprescindible el control de la defectología del proceso, a través de la tasa de defectos.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Pues bien, sólo nos queda saber cómo utilizar estos indicadores para mejorar la rentabilidad de nuestras líneas de producción.  Para ello, utilizamos una metodología de Mejora Continua, de carácter cíclico y cuyos pasos se resumen a continuación.

Ciclo de Mejora Continua

Paso 1. Medición de los KPIs (OEE, Productividad y Tasa Defectos) iniciales, para conocer el punto de partida de forma clara y concisa.

Paso 2. Análisis de las causas que impiden que dichos KPIs sean mayores. Será de suma importancia conocer al máximo detalle las pérdidas de la línea de producción (cambios de formato, ausencias de personal, averías, etc.). Una vez cuantificadas dichas pérdidas será sencillo establecer una priorización. Se procederá de idéntico modo con la defectología generada en el proceso productivo.

Paso 3. Elaboración de un Plan de Acción, con responsables y plazos, cuyo cumplimiento asegure mejoras notables en el funcionamiento de la línea y consecuentemente, en la rentabilidad de la misma.

Paso 4. Esta última fase corresponde a la ejecución del Plan de Acción previsto.

Y este proceso se repetirá de forma cíclica e indefinida. Es decir, finalizado el punto 4, volveríamos al punto 1 en el que calcularíamos los nuevos valores de OEE, Productividad y Tasa de defectos, comprobando el impacto de las acciones implantadas. Se realizaría un nuevo análisis de pérdidas y defectos, generando nuevas acciones a incluir en un nuevo plan, que volveríamos a ejecutar.

Grupo Kaizen para el análisis de pérdidas

BENEFICIOS

La aplicación de un sistema de medición en las líneas de producción repercute en una serie de beneficios, tales como:

  • Rigor en la información. Los KPIs OEE, Productividad y Tasa de defectos, aportan información fiable y objetiva sobre la que trabajar. La gestión de producción ya no se basa en sensaciones, sino en datos y problemas concretos, definidos al detalle y cuantificados.
  • Participación e implicación de todo el personal. Esta información de indicadores se traslada a paneles distribuidos por la planta para que todo el personal (operarios, mandos, directivos…) tenga acceso a ella y puedan participar al máximo en la gestión.
  • Priorización de acciones enfocada a resultados. Los planes de acción generados, permiten atacar los principales problemas de las líneas de producción. En dichos planes, se conoce previamente una estimación de los resultados que es posible alcanzar y se alinea a personas de distintos departamentos y niveles jerárquicos.
  • Se produce un cambio cultural de la empresa hacia la mejora continua. La metodología empleada genera una forma de abordar los problemas más participativa y multidisciplinar. Es habitual la creación de grupos Kaizen para la gestión de la mejora continua.

Todo ello repercute en la mejora sostenible de la rentabilidad de las líneas de producción en el tiempo, dotando a las empresas de una ventaja competitiva, que proviene de hacer las cosas bien desde el interior de la organización.

Revisión de KPI de producción

Formación TPM para el Sector Cerámico

El 4 de junio finalizó el Ciclo formativo “TPM EN EL SECTOR CERÁMICO”, desarrollado en la sede de ATC (Asociación de Técnicos Cerámicos).

En dicho ciclo se explicó con detalle cómo los proyectos de TPM (Mantenimiento Productivo Total), son sin duda la forma más práctica de aplicar la filosofía Lean Manufacturing, en empresas intensivas en maquinaria, como ses el caso del Sector Cerámico.

A lo largo de las jornadas se explicó la utilización del OEE (Eficiencia global de los procesos) como el indicador clave para orientar la mejora en las industrias del sector. Los asistentes pudieron aprender a calcularlo y a utilizarlo para el análisis y el desarrollo de propuestas de mejora basadas en su evolución.

Por último se habló sobre el mantenimiento autónomo y las mejoras enfocadas, pilares clave en los que se sustenta el TPM y cuya implantación ayuda a conseguir importantes avances en aspectos tales como la implicación del personal, la reducción de todo tipo de pérdidas y la mejora de la cuenta de resultados. 

TPM EN UBE CHEMICALS EUROPE

La empresa petroquímica UBE CHEMICALS EUROPE se ha embarcado en la tarea de revisar y mejorar su implantación de TPM. Para ello, ha decidido contar con la colaboración experta de CDI LEAN.

Entre los objetivos del proyecto están la reducción de costes de fabricación, la mejora en temas de seguridad y medioambiente y la creación de una cultura sólida que permita la permanencia en el tiempo.

Se trata de un resto apasionante del que nos sentimos orgullosos de participar.

MEJORA CONTINUA, GRUPOS KAIZEN Y SISTEMAS DE SUGERENCIAS

«La mejora está en las personas»

Mejora continua y resolución de problemas.

El personal más capacitado para resolver los problemas del proceso productivo y aportar ideas para la mejora continua se encuentra en la propia empresa.

Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el personal de la empresa, es necesario utilizar una serie de técnicas y herramientas que, además de generar beneficios importantes para la empresa, incrementen el grado de motivación e implicación de todo el personal.

Son dos las herramientas fundamentales de participación del personal:

  • Grupos kaizen
  • Sistemas de sugerencias

Los grupos kaizen son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad. Están adiestrados en herramientas de análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de «desperdicios».

La creación de grupos kaizen permite gestionar de forma activa, el conocimiento depositado en todas las personas de la organización.  “La situación actual nunca es la mejor de las posibles” y bajo esa perspectiva, estos grupos trabajan para conseguir mejoras. 

Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir todo el potencial de la empresa. Se trata de incitar a las personas a la aportación de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el entorno de trabajo. Exigen una rigurosa labor de estudio, análisis y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede generar un elevado grado de motivación y planteamientos altamente competitivos para la empresa.

Las actitudes kaizen que dirigen la mejora continua se resumen en:

  1. Olvidar cualquier idea preconcebida.
  2. Pensar constantemente en cómo conseguir algún resultado en lugar de estar perdiendo el tiempo en dar explicaciones de por qué algo no se ha hecho.
  3. Atender de forma inmediata y sin excusas cualquier propuesta de mejora.
  4. Es mejor conseguir ahora mismo el 60%, que el 90% dentro de un mes.
  5. Corregir los errores inmediatamente.
  6. Convertir los problemas en oportunidades.
  7. Descubrir las causas raíz de los problemas y posteriormente buscar una solución.
  8. Es mejor sumar las ideas de diez personas que esperar la idea brillante de una sola persona.
  9. No hay límites en la mejora.

MEJORA DE LA LOGÍSTICA INTERNA – QUÉ ES

«La cantidad adecuada en el momento justo».

La logística se encarga de las actividades relacionadas con el movimiento de materiales y los flujos de información de dichos materiales en la planta de producción.
La Producción Ajustada establece que se debe producir en cada fase del proceso productivo las piezas necesarias, en la cantidad precisa y de la forma más económica.

Gracias al just-in-time es posible definir las rutas internas de suministro y establecer los niveles ideales de stock de material en curso, que garanticen el nivel de servicio y hagan mínimos los costes de inventario.

Las herramientas utilizadas en el JIT son:

  • Sistema pull. Dicho sistema permite que el movimiento de material sólo se produzca cuando hay una necesidad de consumo real por parte del cliente interno o externo.
  • Lay-out orientado al proceso. Aproximación de todas las máquinas o proceso que intervienen de forma secuencial en la elaboración de un producto, evitando movimientos y trasportes innecesarios.
  • Células en U. Configuración de los puestos de trabajo que permite la máxima aproximación de los recursos humanos.
  • Kanban. Sistema de tarjetas que sirve de guía para suministrar correctamente los materiales en el JIT.
  • Definición de almacenes y buffers.
  • Definición niveles máximos y mínimos de stock.
  • Definición de lotes de transferencia. Determinción de la cantidad óptima de material que debe pasar de un proceso al siguiente.
  • Containerización. Tipología de contenedor que debe ser utilizado.

Beneficios del JIT

Los principales beneficios derivados de la aplicación del JIT son:

  • Reducción de los plazos de entrega (lead-time).
  • Reducción del nivel de inventario en planta. Se minimizan los stocks de materias primas, producto terminado y producto en curso o WIP (work in process).
  • Reducción del tiempo empleado en el transporte interno.
  • Mayor espacio liberado, como consecuencia de la reducción de stock.
  • Al existir menos cantidad de material, se consigue un incremento del control sobre el inventario. Este control afecta también a los materiales obsoletos.
  • Incremento de la supervisión de la no-calidad en los materiales.
  • Reducción de los costes de inventario. 

OPTIMIZACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS – QUÉ ES

Para conseguir una reducción efectiva de los desperdicios asociados a los procesos, es necesario identificarlos, mediante un análisis pormenorizado de la cadena de valor.

A través del VSM (Value Stream Map) actual, podemos analizar en profundidad el proceso e identificar los desperdicios. Con el diseño del VSM futuro, podemos visualizar las transformaciones necesarias para conseguir una producción exenta de desperdicios.

En ocasiones es posible la mejora mediante un proceso de Optimización de la cadena de valor existente.

En otras ocasiones resulta necesario realizar un trabajo de Reingeniería para transformar los procesos y mejorar la cadena de valor.

Tanto la optimización, como la transformación consiguen mejorar la cadena de valor, eliminando  o reduciendo los desperdicios, reduciendo costes, acortando plazos de entrega o mejorando la calidad.

ESTANDARIZACIÓN – QUÉ ES

La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada tarea u operación.

El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de la variabilidad de los procesos.

Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras.

Beneficios de la estandarización

  • Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la fábrica. Se mejora la productividad.
  • Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.
  • Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas. 
  • Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de futuras mejoras.
  • La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.
  • Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
  • Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.
  • Las empresas que tiene definidos estándares de trabajo, consiguen mejoras continuas en la productividad y en la calidad. Además crean una base documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.
  • La estandarización es la base para la mejora continua.

TPM – Qué es

“Producción y Mantenimiento trabajando en equipo para mejorar la eficiencia, la calidad y la seguridad”.

La adaptación de la filosofía Lean, en empresas intensivas en maquinaria, se ha acuñado con el nombre de TPM (Mantenimiento Productivo Total).

TPM se fundamenta en la búsqueda permanente de la mejora de la eficiencia de los procesos y los medios de producción, por una implicación concreta y diaria de todas las personas que participan en el proceso productivo. Cero defectos, cero accidentes, cero paradas.

Objetivos del TPM

  • Crear una organización corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de producción.
  • Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción.
  • Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantación y desarrollo.
  • Involucrar a todas las personas, desde la alta dirección a los operarios de planta, en un mismo proyecto.
  • Orientar decididamente las acciones hacia las cero pérdidas, cero accidentes y cero defectos,  apoyándose en las actividades de pequeños grupos de mejora

Las bases del TPM

TÉCNICA DE LAS 5S, para la mejora de la organización, orden y limpieza de las áreas de trabajo. Es el cimiento en el que después se sustentan los pilares.

IMPLANTACIÓN DEL INDICADOR OEE, que permitirá conocer la eficiencia con que trabajan máquinas y procesos, y  ante todo nos permitirá conocer y cuantificar las pérdidas.

Los 8 pilares del TPM

MEJORAS ENFOCADAS. Grupos de trabajo interdisciplinares formados en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas. Estos grupos enfocarán su trabajo a la eliminación de las pérdidas y la mejora de la eficiencia.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO, actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo orientadas a la prevención y eliminación de averías.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO, basado en operaciones de inspección y pequeñas actuaciones sencillas, realizadas por los operarios de las máquinas.

MANTENIMIENTO DE CALIDAD, basado en actuaciones preventivas sobre las piezas de las máquinas que tienen una alta influencia en la calidad del producto.

PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO, basado en la gestión temprana de las condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su mantenibilidad en su etapa de uso.

MANTENIMIENTO ÁREAS SOPORTE, buscando el apoyo necesario para que las actividades de  TPM, aseguren la eficiencia y la implicación global.

MEJORA DE LA POLIVALENCIA Y HABILIDADES DE OPERACIÓN. Formación continua del personal de producción y mantenimiento para mejorar sus habilidades y aumentar su polivalencia y especialización.

SEGURIDAD Y ENTORNO, la seguridad y prevención de efectos adversos sobre el entorno son temas importantes en las industrias responsables. La seguridad se promueve sistemáticamente en las actividades de TPM.

SMED – CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS Y FORMATOS

El aumento del número de referencias y los lotes cada día más pequeños, provocan una perdida de eficiencia y de productividad muy altos.

La solución a este problema no puede ser aumentar artificialmente los lotes de producción o renunciar a nuevas referencias. La utilización de la técnica SMED permite salvar esta situación.

SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Die” y significa que cualquier cambio de herramienta es posible realizarlo en menos de 10 minutos. También recibe el nombre de quick changeover.
Por cambio de herramienta se entiende el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de un lote, hasta la producción de la primera pieza buena del lote siguiente.
Ejemplos de cambios de herramienta:

  • Cambio de molde en una línea de estampación, al pasar de un tipo de pieza a otra.
  • Limpieza de las máquinas en una línea de pintura, al pasar de un color a otro.
  • Cambio de broca en un proceso de taladrado. 
  • Cambio de botella en el envasado de líquidos.
  • Cambio de etiqueta.
  • Etc.

Beneficios del SMED

«Transforma tiempo no productivo en tiempo productivo»

  • Incremento de la capacidad de producción.
  • Incremento de la productividad

«Permite la reducción del lote de trabajo»

  • Aumento de la flexibilidad.
  • Reducción del plazo de entrega.
  • Disminución del Stock.
  • Liberación de espacio en planta.

«Estandariza los procedimientos de cambio»

  • Reducción de producto rechazado en los procesos de ajuste.
  • Procesos de aprendizaje fáciles.

«Mediante esta técnica, Toyota pudo reducir sus cambios de moldes desde 3-4 horas hasta sólo 3 minutos»
 

Técnica de las 5s – Qué es

“Una fábrica para enseñar a los clientes”

LA TÉCNICA

La técnica de las 5s, es uno de los pilares básicos de Lean Manufacturing y define los pasos a seguir para conseguir puestos de trabajo organizados, ordenados, limpios y que además se mantengan a lo largo del tiempo.

La expresión 5s proviene de las iniciales de 5 palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que explican estos pasos.

1ªS – Seiri (Organizar): Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar estos últimos.
2ªS – Seiton (Ordenar): Es la clasificación de los artículos necesarios de forma que cualquiera pueda encontralos y usarlos con facilidad.
3ªS – Seiso (Limpieza): Eliminar el polvo, grasa, residuos en máquinas, pisos, equipos. Eliminar focos de suciedad.
4ªS – Seiketsu (Estandarización): Establecer procedimientos y métodos de trabajo y limpieza a respetar por todos.
5ªS – Shitsuke (Hábito): Cumplir los procedimientos establecidos a lo largo del tiempo.

BENEFICIOS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN

La implantación de las 5s es especialmente significativa, ya que:

  • Implica utilizar un enfoque hacia la mejora continua.
  • Se lleva a cabo trabajando en equipo con todo el personal de planta.
  • Sienta las bases para la estandarización de los procesos.
  • Prepara a la planta para posteriores implantaciones, de mayor complejidad.

Las 5s se suelen utilizar como iniciador del cambio para la transformación global de la empresa a la filosofía Lean Manufacturing.

BENEFICIOS DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN

Los efectos de la implantación de las 5s son:

  • Los materiales y herramientas innecesarios se han eliminado
  • Todo se encuentra en su sitio e identificado
  • Todo está limpio y se han eliminado las fuentes de suciedad
  • Existen normas sencillas y controles visuales que nos permiten detectar las desviaciones y anomalías.
  • Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.