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LOS «DABBAWALAS» Y EL 6 SIGMA

Los ‘dabbawalas’ solo se equivocan en las películas.

La precisión del sistema de reparto de tarteras de Bombay ha sido estudiada incluso en Harvard.

En una de las escenas más divertidas de The lunchbox (La tartera), la singular comedia romántica del director indio Ritesh Batra, la protagonista increpa a su dabbawala—el encargado de llevar la comida a su marido cada mañana— por haberse equivocado repetidamente de destinatario. Y el repartidor responde indignado: “¡Los de la Universidad de Harvard dicen que nunca cometemos un error! ¿Usted va a ser más lista que los de Harvard?”. En la ficción, la mujer tiene la razón sobre el error de los dabbawala, que es justo el equívoco en que se basa toda la historia. En la realidad, sin embargo, es el dabbawala el que está en lo cierto. Porque los suyos, redondeando un poco, no se equivocan nunca.

Aunque The lunchbox es la primera obra de ficción que se ocupa de ellos, los dabbawala —o repartidores de tarteras, literalmente— no solo forman una de las tradiciones más venerables de Bombay, sino que pueden convertirse en breve en una de las principales atracciones turísticas de esta megaurbe de 18 millones de habitantes, quinta ciudad del mundo y capital financiera y comercial de la India. Su celebridad tiene mucho que ver con el estudio de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard mencionado por el dabbawala de la película, que ha enaltecido al servicio de reparto como el más eficaz del mundo, con una tasa de error inferior a una de cada millón de entregas.

Es lo que las escuelas de negocios conocen como “seis sigma”, una especie de nirvana de la actividad empresarial al que todos aspiran y del que casi nadie puede presumir. Ni siquiera Amazon, DHL o FedEx, que podrían considerarse los dabbawalas de la globalización.

El sistema tiene 120 años de historia, y actualmente cuenta con unos 5.000 dabbawalas que, de alguna manera, logran distribuir 130.000 dabbas o tarteras desde el domicilio en que una mujer las prepara hasta la oficina en que su marido se las come; luego recogen las tarteras vacías y las devuelven al ama de casa. Todo ello con una puntualidad y precisión sobrecogedoras que, en efecto, han asombrado a los de Harvard, y pese a que cada tartera tiene que recorrer decenas de kilómetros y cambiar de manos tres o cuatro veces a través de un monumental embrollo de bicicletas, carritos y transbordos en el tupido y petado sistema de ferrocarriles que es el orgullo de la ciudad. La proeza resulta aún más asombrosa si se tiene en cuenta que casi ningún dabbawala sabe leer.

¿Cómo se ha metido una de las mayores ciudades del mundo en ese berenjenal? “En parte tiene que ver con el sistema de castas en que se organiza gran parte de la sociedad india”, explica Eva Borreguero, politóloga de la Universidad Complutense especializada en la India. “Cada casta utiliza una alimentación propia y evita comer fuera de su círculo; los usos dan un gran valor a que sea la esposa quien prepare la comida del marido según las normas de la casta, y eso garantiza que la dieta sea vegetariana, por ejemplo, o que tenga ciertos ingredientes y condimentos y no otros, como ajo o cebolla”.

Los comedores de las empresas tienen una pésima fama, y los restaurantes son demasiado caros para el profesional medio. Además, según explican los propios usuarios del sistema en el informe de Harvard, el suministro de agua de la ciudad empieza a funcionar demasiado tarde como para permitirles llevarse la comida ellos mismos cuando se van a trabajar a primera hora de la mañana. Y a esas horas punta los trenes van tan cargados que llevar una tartera —o media docena de ellas en una bolsa, como es lo habitual— sería poco menos que una imprudencia.

¿Y cómo consiguen los dabbawala su proverbial precisión? Esta es la pregunta del millón, al menos para las escuelas de negocios occidentales, que miran con envidia su calificación “seis sigma”. Stefan Thomke, de Harvard, y Mona Sinha, del India Research Center, apuntan varias razones. Una tiene que ver con la selección del personal, que comprende dos patas que podríamos denominar efecto Tribunal de Cuentas —los nuevos empleados suelen ser amigos o familiares de los antiguos— y efecto OCDE, o renuncia a contratar a trabajadores sobrecualificados: solo los que no tienen educación formal son admitidos. No hace falta saber leer.

En la tapa de cada dabba hay tres marcas. Un gran número en el centro indica el barrio en el que debe ser entregada. Unos símbolos en el borde de la tapa marcan el edificio y el piso de entrega. Una combinación de colores y formas también en el borde de la tapa indica la estación de tren de origen, y sirve para devolver las tarteras por la tarde. Un color erróneo llama la atención de inmediato entre mil tarteras correctas.

El único error conocido de los dabbawalas pertenece de momento al ámbito de la ficción. Y da lugar a un romance. ¿Va a ser usted más lista que los de Harvard, señora?.

Autor: Javier Sampedro (El país)
Foto: Satyaki Ghosh

CHARLA LEAN MANUFACTURING EN VALENCIA

El pasado 8 de junio, tuvo lugar en Benifaió (Valencia) la Convención Anual del Grupo Geinfor, donde se presentó la última versión del Sistema de Gestión Informática Geinprod ERP 2011.

CDI, fue invitado para realizar una ponencia sobre las Técnicas Lean Manufacturing y su aplicación en las Pymes valencianas.

A lo largo de la ponencia, se explicaron los conceptos básicos en los que se apoya esta estrategia empresarial, que se sintetizan en:

1. Búsqueda y eliminación de todas las actividades que consumen recursos y no aportan valor al cliente final. A las que se denomina desperdicios.

2. Enfoque hacia la mejora continua.

3. Fomento de la participación de todo el personal de la empresa.

También se comentaron ejemplos de las técnicas Lean más habituales en los procesos de transformación de las fábricas, como:

  • Técnica de las 5s, destinada a la mejora del orden, organización y limpieza de los puestos de trabajo. Utilización de indicadores para medir el correcto funcionamiento de las áreas productivas y la importancia de su extensión hasta los niveles más básicos.
  • Empleo del indicador OEE (overall equipment effectiveness) para la medición de la eficiencia, de especial interés para la empresa intensivas en maquinaria.
  • El JIT (just in time) destinado a optimizar la gestión de los materiales en la planta, minimizando los stocks y reduciendo el plazo de fabricación y de entrega al cliente.
  • Los grupos kaizen. Grupos de trabajo multidisciplinares utilizados para la resolución de problemas complejos y para profundizar en la mejora continua.

La charla tuvo un gran éxito de afluencia, registrándose un aforo de cerca de 90 personas.

En estos momentos, CDI es una consultora de referencia en la Comunidad Valenciana. Cuenta entre sus clientes con empresas de diferentes tamaños, con gestión profesional o familiar y de sectores como textil, metalmecánico, madera, alimentación, papel o fabricación de envases. La experiencia de CDI le permite asegurar que Lean Manufacturing se adapta a todo tipo de empresas, con excelentes resultados.

Autor: Francisco Espín

Caso Éxito. MANILUZ

Antecedentes:

Maniluz S.L. es una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de equipos de iluminación. Maniluz cuenta con tres grandes líneas de producto, con las siguientes características:

  • División Comes. Línea de gran prestigio con un producto de calidad de diseño clásico y tradicional.
  • División Maniluz. De estilo neo-rústico.
  • División Semok. Producto minimalista, cargado de funcionalidad y con costes muy competitivos.

Características del proceso productivo

El proceso productivo de Maniluz, consiste básicamente en el montaje mecánico y eléctrico de equipos de iluminación, la decoración de los mismos, mediante proceso de pintado, el empacado y expedición del producto. 
En dicho proceso intervienen pintores, montadores, preparadores de producto y embaladores, todos ellos dirigidos por un encargado que realiza a la vez tareas de expedición.
En el momento de la realización del proyecto, la empresa se caracterizaba por una baja productividad, escasa polivalencia del personal y unos plazos de entrega largos, propios del sector.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba:

Para asegurar la continuidad de la empresa se hacía necesario aumentar el margen operativo y con ello mejorar la cuenta de resultados.

Solución planteada:

La propuesta de cDi a Maniluz se centró en la mejora del proceso productivo aplicando la filosofía Lean Manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos:

  • Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para satisfacerla.
  • Mejora del margen operativo, reduciendo o eliminando las actividades y operaciones que no añadían valor al producto, desde el punto de vista del cliente (desperdicios).
  • Aumento de la flexibilidad de la fábrica, aumentando la polivalencia del personal  y redefiniendo los puestos de trabajo.
  • Reducción de plazos de entrega y de stock en curso.
  • Reducción del almacén de materias primas.
  • Estandarización de los procesos e implantación de indicadores
Implantación de las 5s en los puestos de trabajo

Aplicación por la empresa:

El proyecto comenzó con una presentación a todo el personal, en la que se expuso la situación de la empresa y las mejoras que se debían afrontar, para asegurar la supervivencia de la misma. En esta misma presentación, se explicó el contenido del proyecto que se iba a llevar a cabo.
Se constituyó un equipo de proyecto formado por personal de dirección de Maniluz y consultores de cDi, con aportaciones puntuales de otras personas de la empresa.
La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica de las 5S, mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la productividad de cada uno de los puestos de trabajo. Tras la implantación  de las 5s, los puestos de trabajo quedaron organizados, ordenados y limpios, de acuerdo a los estándares establecidos.
A continuación y a través de una matriz de polivalencia se identificaron las necesidades formativas para permitirían que el personal aumentase su polivalencia. Superado dicho proceso formativo, se consiguió una flexibilidad inexistente hasta ese momento.
Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La consecuencia fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo más fácil el flujo del producto a través de dichos puestos. Las marcas viales, junto con otros elementos de señalización, permitieron establecer una gestión visual del proceso productivo. 
A partir de ese momento y gracias al proceso de formación realizado, fue mucho más sencillo llevar a cabo un equilibrado de los puestos de trabajo, que facilitase el incremento de la productividad, a la vez que se evitasen acumulaciones y stock de producto.              
También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante partes de trabajo, que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada momento, así como las incidencias del proceso.
Para mantener y consolidar lo conseguido, se definieron los procedimientos de trabajo y la descripción de todos los puestos, creándose los estándares que permitirían que el proceso estuviese controlado, desde el punto de vista del plazo y la calidad.
El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de Indicadores del proceso, con el que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los niveles de calidad y los plazos de entrega por tipo de producto.

Resultado de éxito:

La primera conclusión a destacar de este proyecto, es la forma en que Lean Manufacturing, hasta ahora empleada en grandes empresas de sectores altamente tecnificados, ha conseguido excelentes resultados en una empresa pequeña, con personal de baja cualificación y procesos muy manuales.
Un año después de haber terminado el proyecto, se han obtenido los siguientes valores cuantitativos:

  • Incremento del nivel de productividad en un 67%
  • Reducción del plazo de entrega en producto:
    – Para la División Comes, en un 53.2%
    – Para la División Maniluz, en un 48.6%
    – Para la División Semok, en un 76.4%
  • Reducción del stock en un 20%

Desde el punto de vista cualitativo, la nueva forma de gestión de la fábrica y su nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más exigentes e inaccesibles hasta la fecha.

Gestión JIT del material

Autor: Francisco Espín