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GESTIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. Indicadores para la mejora continua

¿Cómo están funcionando nuestras líneas de producción? ¿Qué deberíamos hacer para que fuesen más rentables? ¿Quién lo debe hacer, los operarios, los encargados, el equipo directivo?…

Para responder a todas estas preguntas debemos empezar entendiendo cómo funcionan nuestras líneas y para eso necesitamos medir, porque “Todo lo que se mide, mejora”, según pronostica una máxima de Calidad.

OEE, Productividad y Tasa de Defectos

Los KPI (Key Performance Indicators) o “Indicadores clave de rendimiento” son métricas que permiten controlar el correcto funcionamiento de los procesos, en nuestro caso, las líneas de producción.

Si medimos los KPIs de nuestras líneas de producción, podremos conocerlos con detalle e iniciar un proceso de mejora orientado a elevar la rentabilidad de los mismos.

Existen 3 KPIs imprescindibles para las líneas de producción, la eficiencia, la productividad y la tasa de defectos.

Panel KPI de Producción. Indicadores y listados de mejora continua

EFICIENCIA

El primer Indicador clave que debemos conocer es la eficiencia.

La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica.

Por ejemplo. Supongamos que una máquina puede producir teóricamente 1.000 unidades/hora. Durante 8 horas, debería haber producido 8.000 unidades. Sin embargo, al final del día, comprobamos su producción real y ha sido de 4.800 unidades. La eficiencia de la máquina ha sido de 4.800/8.000 = 60%.

Una eficiencia del 60% nos dice que estamos aprovechando nuestra máquina en ese porcentaje. O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el aprovechamiento de la instalación.

Una empresa será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de sus procesos.

Pero…¿qué ha pasado con el 40% restante? Se ha transformado en lo que se denominan “pérdidas”.

Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:

  • Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).
  • Pérdidas por Rendimiento. Se producen cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una velocidad inferior a la teórica. Las pérdidas por rendimiento pueden ser de 2 tipos: las pérdidas por microparadas (paradas de muy poca duración, pero muy frecuentes) y las pérdidas por velocidad reducida, debidas a disminuciones voluntarias de velocidad, ocasionadas por problemas de calidad, inicios de fabricación, etc.).
  • Pérdidas por Calidad. Este tipo de pérdidas se producen al utilizar la instalación para fabricar un producto no conforme. El tiempo empleado en procesar un producto que no cumple con la especificación es tiempo irrecuperable, que dará lugar a las pérdidas de calidad. En este grupo también se incluyen las pérdidas derivadas de reprocesar productos.

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en el indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.

Se trata de un indicador universal, conocido a nivel mundial y utilizado por todo tipo de empresas, en todos los sectores.

El OEE se puede entender cómo la relación que existe entre el tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades correctas obtenidas (si no se hubiesen producido paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que realmente ha costado.

Desglosaremos esta información utilizando la gráfica adjunta, en la que se muestran los distintos tiempos y tipos de pérdidas. Según dicha gráfica:

Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de tiempos.

El OEE se puede descomponer en el producto de 3 factores, relacionados a su vez, con los 3 grandes grupos de pérdidas. Son las llamadas Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

OEE = Tasa Disponibilidad x Tasa Rendimiento x Tasa Calidad

El OEE y las pérdidas nos permiten realizar un análisis pormenorizado de las oportunidades de mejora que podemos encontrar en nuestras líneas de producción.

OEE y distribución de pérdidas

PRODUCTIVIDAD

El segundo indicador clave que debemos conocer es la productividad.

La productividad de un proceso es la relación que existe entre la producción real obtenida y los recursos empleados para conseguirla.

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

La productividad mide el aprovechamiento de los recursos humanos utilizados en el proceso.

En nuestro ejemplo anterior, supongamos que, para producir 4.800 unidades, hemos necesitado a 2 personas trabajando durante 1 turno de trabajo, siendo el turno de 8 horas.

Productividad = 4800 uds. /(2 personas * 8 horas)

La productividad es de 300 uds/hora-persona.

Al igual que ocurría con el OEE, la empresa será tanto más competitiva cuanto más alta sea su productividad, ya que necesitará menos recursos para obtener la producción deseada.

La productividad nos permite conocer y controlar el consumo de recursos humanos en las líneas de producción, teniendo un impacto muy importante en los costes de producción.

TASA DE DEFECTOS

El tercer KPI es la tasa de defectos.

La tasa de defectos de un proceso es la relación que existe entre la producción no conforme y la producción total realizada.

Tasa de defectos = Cantidad fabricada no conforme/Cantidad fabricada total

Pareto de tipos de defecto

La tasa de defectos nos ayuda a determinar la capacidad de nuestros procesos para cumplir con las especificaciones requeridas para el producto.

Una tasa de defectos elevada, afecta de múltiples formas a la rentabilidad del proceso, ya que supone:

  • Malgastar tiempo de la máquina en procesar un producto inservible o que deberá ser reprocesado para que sea conforme.
  • Malgastar los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el proceso o que se utilizarán para reprocesar el producto no conforme.
  • En el peor de los casos, cuando el producto conforme no se pueda reprocesar, también se podrá perder el material utilizado, incrementando la merma de producción.
  • Además, se producirán gastos adicionales de energía, consumibles, etc.

Por estos motivos, es imprescindible el control de la defectología del proceso, a través de la tasa de defectos.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Pues bien, sólo nos queda saber cómo utilizar estos indicadores para mejorar la rentabilidad de nuestras líneas de producción.  Para ello, utilizamos una metodología de Mejora Continua, de carácter cíclico y cuyos pasos se resumen a continuación.

Ciclo de Mejora Continua

Paso 1. Medición de los KPIs (OEE, Productividad y Tasa Defectos) iniciales, para conocer el punto de partida de forma clara y concisa.

Paso 2. Análisis de las causas que impiden que dichos KPIs sean mayores. Será de suma importancia conocer al máximo detalle las pérdidas de la línea de producción (cambios de formato, ausencias de personal, averías, etc.). Una vez cuantificadas dichas pérdidas será sencillo establecer una priorización. Se procederá de idéntico modo con la defectología generada en el proceso productivo.

Paso 3. Elaboración de un Plan de Acción, con responsables y plazos, cuyo cumplimiento asegure mejoras notables en el funcionamiento de la línea y consecuentemente, en la rentabilidad de la misma.

Paso 4. Esta última fase corresponde a la ejecución del Plan de Acción previsto.

Y este proceso se repetirá de forma cíclica e indefinida. Es decir, finalizado el punto 4, volveríamos al punto 1 en el que calcularíamos los nuevos valores de OEE, Productividad y Tasa de defectos, comprobando el impacto de las acciones implantadas. Se realizaría un nuevo análisis de pérdidas y defectos, generando nuevas acciones a incluir en un nuevo plan, que volveríamos a ejecutar.

Grupo Kaizen para el análisis de pérdidas

BENEFICIOS

La aplicación de un sistema de medición en las líneas de producción repercute en una serie de beneficios, tales como:

  • Rigor en la información. Los KPIs OEE, Productividad y Tasa de defectos, aportan información fiable y objetiva sobre la que trabajar. La gestión de producción ya no se basa en sensaciones, sino en datos y problemas concretos, definidos al detalle y cuantificados.
  • Participación e implicación de todo el personal. Esta información de indicadores se traslada a paneles distribuidos por la planta para que todo el personal (operarios, mandos, directivos…) tenga acceso a ella y puedan participar al máximo en la gestión.
  • Priorización de acciones enfocada a resultados. Los planes de acción generados, permiten atacar los principales problemas de las líneas de producción. En dichos planes, se conoce previamente una estimación de los resultados que es posible alcanzar y se alinea a personas de distintos departamentos y niveles jerárquicos.
  • Se produce un cambio cultural de la empresa hacia la mejora continua. La metodología empleada genera una forma de abordar los problemas más participativa y multidisciplinar. Es habitual la creación de grupos Kaizen para la gestión de la mejora continua.

Todo ello repercute en la mejora sostenible de la rentabilidad de las líneas de producción en el tiempo, dotando a las empresas de una ventaja competitiva, que proviene de hacer las cosas bien desde el interior de la organización.

Revisión de KPI de producción

MEJORA CONTINUA, GRUPOS KAIZEN Y SISTEMAS DE SUGERENCIAS

«La mejora está en las personas»

Mejora continua y resolución de problemas.

El personal más capacitado para resolver los problemas del proceso productivo y aportar ideas para la mejora continua se encuentra en la propia empresa.

Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el personal de la empresa, es necesario utilizar una serie de técnicas y herramientas que, además de generar beneficios importantes para la empresa, incrementen el grado de motivación e implicación de todo el personal.

Son dos las herramientas fundamentales de participación del personal:

  • Grupos kaizen
  • Sistemas de sugerencias

Los grupos kaizen son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad. Están adiestrados en herramientas de análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de «desperdicios».

La creación de grupos kaizen permite gestionar de forma activa, el conocimiento depositado en todas las personas de la organización.  “La situación actual nunca es la mejor de las posibles” y bajo esa perspectiva, estos grupos trabajan para conseguir mejoras. 

Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir todo el potencial de la empresa. Se trata de incitar a las personas a la aportación de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el entorno de trabajo. Exigen una rigurosa labor de estudio, análisis y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede generar un elevado grado de motivación y planteamientos altamente competitivos para la empresa.

Las actitudes kaizen que dirigen la mejora continua se resumen en:

  1. Olvidar cualquier idea preconcebida.
  2. Pensar constantemente en cómo conseguir algún resultado en lugar de estar perdiendo el tiempo en dar explicaciones de por qué algo no se ha hecho.
  3. Atender de forma inmediata y sin excusas cualquier propuesta de mejora.
  4. Es mejor conseguir ahora mismo el 60%, que el 90% dentro de un mes.
  5. Corregir los errores inmediatamente.
  6. Convertir los problemas en oportunidades.
  7. Descubrir las causas raíz de los problemas y posteriormente buscar una solución.
  8. Es mejor sumar las ideas de diez personas que esperar la idea brillante de una sola persona.
  9. No hay límites en la mejora.

JORNADA LEAN, OEE E INDUSTRIA 4.0

El pasado 22 de marzo tuvieron lugar las Jornadas Lean, OEE e Industria 4.0 organizadas por QUIMACOVA y desarrolladas simultáneamente en Valencia y Castellón. Ambas jornadas fueron impartidas por D. Francisco Espín y D. Francisco Martínez respectivamente, socios directores de CDI LEAN.

En la primera parte de dicha jornada, se dieron a conocer las claves sobre las que se apoya el modelo de producción Lean y cómo influye éste en la mejora del margen de las empresas. También se explicaron las principales técnicas y herramientas utilizadas, tales como 5s, JIT, TPM, Grupos kaizen, etc.

La segunda parte de la sesión trató sobre el indicador OEE, su significado, modo de cálculo e importancia para la medición y mejora de la eficiencia en las líneas de producción.

La parte final de la jornada se centró en cómo las empresas pueden emplear herramientas diseñadas especialmente para la mejora continua, como EFIPROD, que funcionan en entornos 4.0 y que aceleran los procesos de implantación.

Revisar la eficacia de los Sistemas de Gestión Lean, esta vez con la ayuda de la Industria 4.0, ha sido una experiencia que ha despertado gran interés por parte de los asistentes.

AMARGOS. LEAN E INDUSTRIA 4.0 SECTOR MADERA

AMARGÓS es una empresa líder dedicada a la fabricación y distribución de artículos de madera para la construcción y el bricolaje. Con más de 40 años de experiencia en el mercado, ha sido referencia en el sector gracias a la elaboración de productos como los precercos de madera para puertas.

En su afán de seguir liderando su sector, AMARGÓS inició un proceso de implantación de Lean Manufacturing a finales de 2015, con la ayuda de la empresa consultora CDI LEAN.

En el proceso de implantación se han utilizado diversas técnicas y herramientas:

Técnica de las 5s. Tras aplicar dicha técnica, la fábrica muestra un aspecto modélico. Está organizada, ordenada y limpia, siendo el orgullo de todo el personal.

Análisis y mejora de la polivalencia. El análisis de la polivalencia, ha generado un plan de formación, que ha aumentado la capacitación del personal para adaptarse a varios puestos de trabajo. Ahora, la empresa es más flexible y utiliza a su personal donde realmente lo necesita.

Estandarización. Es estos momentos, AMARGÓS ya dispone de estándares de trabajo que aseguran la calidad y fiabilidad de sus procesos. Contar con dichos estándares, permite retener el conocimiento de la empresa y ayuda a la formación rápida de los nuevos empleados.

Indicador OEE. La empresa dispone de un importante número de líneas de producción. Asegurar la máxima eficiencia de éstas ha sido uno de los objetivos de la implantación. La utilización de una herramienta informática especializada ha permitido la captura de datos y el análisis de OEE y pérdidas, priorizando las acciones necesarias para la mejora.

Paneles de Indicadores. Con el fin de conseguir la máxima implicación del personal se ha llevado la información de indicadores a cada rincón de la empresa. Datos sobre OEE, productividad y las distintas pérdidas, se muestran junto a cada línea de producción.

Grupos Kaizen. Estos grupos multidisciplinares han conseguido reducciones importantes de los tiempos de cambio, utilizando para ello técnicas como el SMED.

Las tecnologías propias de la Industria 4.0 han permitido simplificar y acelerar el proceso de implantación Lean. Se ha utilizado EFIPROD ®, software diseñado para el análisis y mejora de procesos. Al igual que otras herramientas del 4.0, ofrece ventajas tales como:

Cloud computing. Funciona en la nube, y como tal, permite la conectividad desde cualquier punto de la fábrica, simplemente disponiendo de un ordenador, tableta o móvil.

Big data. El inmenso volumen de datos de producción y procesos, captados por medios manuales o automáticos, pueden ser estructurados y analizados al detalle, generándose todo tipo de informes y cuadros de mando orientados a la toma de decisiones a tiempo real.

Integración de sistemas. Posibilidad de comunicación con otros sistemas existentes en la empresa, especialmente los ERP.

Sin duda, AMARGOS es un buen ejemplo de cómo las tecnologías propias de la Industria 4.0 se integran y son útiles en el proceso de implantación Lean.

En palabras del Director General, Juanma Amargós “Necesitábamos cambiar nuestra forma de trabajar y lo hemos conseguido gracias a la implantación Lean. Ahora disponemos de la información necesaria para pilotar la empresa y afrontar los retos que están por llegar. Nuestra cultura de empresa ha cambiado, los resultados son evidentes y el nuevo aspecto de la fábrica ha pasado a ser una herramienta más de venta. Somos conscientes de que éste es sólo el  comienzo de un largo camino”

Implantación de la técnica 5s en las líneas de producción
Paneles de indicadores

DESAYUNO DE TRABAJO LEAN MANAGEMENT

El pasado de 23 de febrero ALTAIR celebró, de la mano de CDI LEAN, un Desayuno de Trabajo en sus instalaciones, bajo el título: LEAN MANAGEMENT. El evento contó con gerentes y directivos de diferentes sectores del tejido empresarial, tales como el sector de la alimentación, químico, metalmecánico, plástico, o el sector servicios.

El principal objetivo de dicho evento fue mostrar cómo una Gestión Lean, sencilla y adaptada a las necesidades de cada empresa, puede lograr entre otros, mejorar los costes, plazos y flexibilidad de una compañía. En definitiva, hacerla más competitiva.

Se desarrolló con el siguiente programa:

– CONCEPTOS BÁSICOS LEAN
– HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (Indicadores, OEE, VSM, etc.)
– HERRAMIENTAS DE MEJORA (5S, TPM, Smed, Kaizen, etc.)
– IMPACTO EN LA CUENTA DE RESULTADOS (Stock, costes directos e indirectos, etc.)

Al final de la jornada se dio paso a una ronda de ruegos y preguntas, con gran interés y alto grado de participación por parte de los asistentes.

JORNADA EN VALENCIA. SEGURIDAD ALIMENTARIA, 5s Y TPM

El próximo día 8 de Mayo tendrá lugar una Jornada sobre Seguridad Alimentaria, 5s y Mantenimiento Productivo Total (TPM) en ACE (Asociación Comarcal de Empresarios) de Alaquás (Valencia). Será impartida por las empresas de consultoría WARIBO y CDI LEAN

CONTENIDOS:

1ª Parte. Seguridad alimentaria, IFS, compromiso más allá de la norma.

2ª Parte. Las 5S como herramienta eficaz para garantizar la seguridad alimentaria.

3ª Parte. TPM como modelo integrador de mejora continua.

4ª Parte. Gestión del cambio organizacional, como abordar los recursos humanos.

PONENTES:

  • Paqui Moliner
  • Francisco Espín
  • Francisco Martínez
  • Juan García
  • Ángel Martínez

FECHA Y HORARIO:

  • 8 de mayo de 16.00-19.00

LUGAR DEL EVENTO:

  • El Seminario tendrá lugar en la sede de ACE, Asociación Comarcal de Empresarios
  • Pol. Ind. Els Mollons
  • C/ Traginers, 2 46970 Alaquás (Valencia)

Autor: CDI

JORNADA EN ALCOI. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTES

El pasado día 26 de Noviembre tuvo lugar una Jornada sobre la Mejora de la Productividad y de los Costes en FEDAC (Federació Empresarial de l’Alcoià Comtat), situada en Alcoi.

La jornada, impartida por los ponentes D. Francisco Espín, socio de CDI LEAN MANUFACTURING y D. Miguel Ángel Pons, SOCIO DE AUDICONTROL, contó con la presencia de un gran número de empresas de la zona.

JORNADA EN ELCHE. GESTIÓN LEAN: EL MODELO DE GESTIÓN PARA EL FUTURO

El próximo día 22 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Gestión Lean y la Mejora de los Costes en CEEI de Elche

La Jornada tendrá 2 partes: 

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL. 

El horario será de 10:00 a 14:00. 

Más información y modo de inscripción en el enlace adjunto.

JORNADA EN ALCOI. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTES

El próximo día 26 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Mejora de la Productividad y de los Costes en FEDAC (Federació Empresarial de l’Alcoià Comtat), situada en Alcoi.

La Jornada tendrá 2 partes:

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING.

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL.

El horario será de 9:00 a 11:00.

Puede encontrar información detallada en el documento anexo, así como la forma de inscribirse.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

LA TRANSFORMACIÓN LEAN

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean Manufacturing, requieren una transformación profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con el modelo de Kotter.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 publicó su libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización.

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:

  • Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio
  • Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización
  • Etapa 3: Implantar y mantener la transformación

ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO

1. Crear el sentido de urgencia

El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve a cabo.

Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe «comprar» el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

2. Formar una coalición potente

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer y su integridad.

Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.

3. Desarrolla una visión clara

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.

Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN

4. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.

Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia.

También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás.

5. Eliminar obstáculos

Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.

Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de elemento dinamizador.

De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.

Profesor John Kotter

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN

7. Construir sobre el mismo camino

Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar.

Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIÓN LEAN

1. Crear el sentido de urgencia

Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una moda más. Si las cosas están mal hay que ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.

2. Formar una coalición potente

La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección asume su papel de líder del proyecto, siendo inflexible frente a los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el cambio, sea lo menos traumático posible.

La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto, formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la organización.

3. Desarrollar una visión clara

Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de transformación a todos los agentes internos del cambio. Suele ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organización explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo.

Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado un sistema Lean puede ser un buen mecanismo para que todo el mundo entienda qué se pretende. 

4. Comunicar la visión

A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben recordarse continuamente los motivos por los que se inició dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben extenderse más allá de las propias reuniones de proyecto. Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la difusión que sea posible.

5. Eliminar obstáculos

Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de las actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los que más efecto conseguirán en la adhesión al proyecto.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean depende del tamaño y la complejidad de la empresa, pero raro es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es habitual continuar con un período de consolidación, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos cronogramas de implantación, hay que buscar alicientes que permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.

7. Construir sobre el mismo camino

Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión y los valores de la empresa. También aparece en las normativas de calidad y las políticas de RRHH.