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LEAN EN SANIDAD

La extensión de Lean Manufacturing al sector sanitario recibe el nombre de Lean Healthcare Lean en Sanidad.

Los beneficios de Lean Manufacturing para los sistemas productivos son ampliamente conocidos y se han demostrado conseguibles en cualquier empresa productiva de cualquier tamaño y sector. Estos beneficios son principalmente la disminución de los costes operativos, la reducción de los plazos de entrega y la máxima garantía en el cumplimiento de la calidad requerida por el cliente.

Los procesos de implantación de Lean Manufacturing se llevan a cabo con la participación de las personas de la organización, lo que permite obtener soluciones eficaces e integradas en la filosofía de la empresa. Lean Manufacturing consigue que las personas funcionen como un equipo, alineadas en la consecución de los objetivos de la organización.

Un hospital puede ser considerado como una fábrica, donde el producto son los pacientes. Un producto sin duda sumamente delicado. El paciente, parte de su tiempo es “procesado” y sobre él actúan los distintos recursos del proceso, humanos y materiales. Son recursos humanos los profesionales que intervienen directa o indirectamente en la atención del paciente, como el personal de recepción, de enfermería, los cirujanos, el personal administrativo, el de mantenimiento, etc.

Son recursos materiales todos los equipos y maquinaria necesarios para “transformar” al paciente, como los equipos de diagnóstico, el instrumental médico, los medicamentos, las salas, los quirófanos y hasta las propias camas.

Para aplicar los conceptos de Lean a los hospitales se comienza realizando un análisis del valor.
Todas las acciones realizadas se pueden dividir entre actividades con valor añadido y actividades sin valor, también llamadas desperdicios o despilfarros. El valor siempre lo define el cliente.

Algunos ejemplos de actividades de valor añadido son la realización de un análisis de sangre, el suministro de un determinado calmante, llevar a cabo una intervención quirúrgica o informar sobre el estado en que se encuentra un paciente. El porcentaje de tiempo que se invierte en estas actividades de valor, raramente supera el 10% del total.

Más del 90% del tiempo restante se invierte en los desperdicios, que se clarifican en 8 tipos.

Espera. Se producen esperas para ser recibido, para recibir una habitación, para entrar en quirófano, durante la realización de pruebas, para recibir medicación.

Sobreproceso. Se producen cuando no se utiliza el mejor método para realizar una actividad. Por ejemplo: procesos redundantes, exceso de firmas, cambios múltiples en la ubicación de los materiales.
Inventario. Exceso de medicamentos, listas de espera, colas de pacientes a expensas de ser asignados, expedientes pendientes de tramitar.

Transporte. Transporte de los propios pacientes, de las muestras de laboratorio, de los medicamentos, de los suministros, etc.

Movimiento. De los propios recursos para buscar medicamentos, historias clínicas, para supervisar la evolución de los pacientes, etc.

Sobreproducción. Preparación de medicación antes de que se cree una necesidad real.

Defectos. Fallos en identificación, duplicidad de muestras, errores de apreciación en el diagnóstico.

Infrautilización del talento. No aprovechar las sugerencias del personal, no facilitar la toma de decisiones, no crear equipos de trabajo.

Todas las organizaciones que deseen ser competitivas deben buscar la excelencia en su gestión empresarial. Para ello, Lean pone en sus manos una filosofía empresarial sencilla, participativa y de resultados probados.

Enlaces de interés:

Video Lean Healhcare

Vídeo Lean Manufacturing en organizaciones sanitarias

EMPOWERMENT Y LEAN MANUFACTURING

Empowerment significa que empleados, mandos intermedios y directivos, de todos los niveles de la organización, tienen el poder de tomar decisiones, sin tener que pedir autorización a sus superiores.

Cuando una organización pone en práctica el empowerment, consigue incrementar su competitividad interna de forma exponencial.

A continuación se muestran algunos beneficios del empowerment:

  • Hace extensiva la correcta delegación de funciones.
  • Aceleran los procesos de aprendizaje e innovación, ya que éstos se basan en la tolerancia al fallo y la confianza mutua.
  • Dispara los niveles de implicación y motivación de toda la plantilla.
  • Facilita el desarrollo y cumplimiento de los estándares necesarios para garantizar los requisitos de calidad de los clientes, tanto externos como internos.
  • Libera toda la experiencia y conocimientos existentes en el personal.
  • Fomenta el trabajo en equipo.
  • Generalmente implica la implantación de un sistema de dirección por objetivos, que favorece la monitorización de los avances conseguidos.

Lean Manufacturing se basa en 3 pilares fundamentales, que son: La búsqueda y eliminación del despilfarro, el enfoque hacia la mejora continua y la participación de todo el personal de la empresa.

Por ello, dotar a las personas del empowerment necesario, en su área de responsabilidad, es vital para que Lean pueda enraizar en la empresa. Algunas de las herramientas con las que cuenta Lean, para incrementar el empowerment son:

  • La figura de los facilitadores. Son aquellas personas cuya responsabilidad es suministrar todo aquello que necesite su equipo para el correcto desempeño de su trabajo, bien sean materiales, herramientas, formación, estándares, etc. Pueden ser encargados, jefes de equipo o personal de apoyo a la mejora continua.
  • Los grupos kaizen. Que son grupos de trabajo, que funcionan de forma autónoma en la resolución de determinados problemas o en la investigación de mejoras interesantes para la competitividad de la empresa.
  • Los cuadros de indicadores QCDSM (Calidad, Coste, Servicio, Seguridad, Moral) que permiten la difusión de los parámetros de funcionamiento de las áreas productivas.
     

Autor: CDI LEAN

LEAN MANAGEMENT

¿Qué es Lean Management? ¿De dónde proviene? Para contestar a estas preguntas, debemos hablar primero de Lean Manufacturing.

LEAN MANUFACTURING

El término Lean Manufacturing fue acuñado por los americanos Daniel T. Jones y James P. Womack, en su libro “The machine that changed the world: the story of Lean Production”. En dicho libro, publicado en 1990, los autores recopilaron información y ejemplos sobre el sistema de producción de la empresa Toyota (TPS o Toyota Production System).

El TPS se comenzó a fraguar en los años 50, cuando la empresa Toyota necesitaba competir con la todopoderosa industria automovilística americana. Después de más de 60 años, el TPS se ha convertido en una filosofía empresarial, que ha colocado a Toyota como líder mundial en el sector del automóvil.

Aunque los fundamentos de Lean Manufacturing nacieron con Toyota, este modelo de gestión se ha ido enriqueciendo, a lo largo del tiempo con la adhesión de multitud de empresas del sector del automóvil y posteriormente de otros sectores. Lean Manufacturing se basa en una serie de principios, entre los que destacan:

  • Mejora continua, según la cual una empresa y sus integrantes debe esforzarse en alcanzar la perfección de forma indefinida.
  • Participación de todo el personal, como la única forma de utilizar todo el potencial de la empresa y poder competir al máximo nivel.
  • Eliminación o reducción de los desperdicios, que son aquellas actividades realizadas en la empresa, que consumen recursos y no aportan valor al cliente.
  • En la raíz de los problemas está la solución. Es importante resolver los problemas, pero es imprescindible eliminar las causas raíz que los generaron.
  • Importancia de las relaciones proveedor-cliente interno. Para que una empresa funcione bien, lo deben hacer todas las operaciones que se llevan a cabo de forma interna. 
  • Lean basa su éxito en el conocimiento y el compromiso, como elementos esenciales para la acción. Se dice que es «mejor conseguir un 60% de avance ahora y con la participación de todos, que un 90% dentro de un mes y con la idea brillante de una única persona».

Por tanto, Lean Manufacturing está enfocado en todo aquello que el cliente valora de nuestro producto, llamado actividades de valor añadido.

El resto de actividades, que no aportan valor para el cliente, y sí suponen un coste, reciben el nombre de desperdicios o despilfarros. Se clasifican en 8 tipos:

  1. Sopreproducción. Producir más de lo requerido y antes de lo requerido, tanto para el cliente externo como interno.
  2. Sobreprocesos. Se produce al emplear más recursos de los estrictamente necesarios para realizar una operación.
  3. Esperas. Tiempo perdido por las máquinas o los operarios a la espera de los medios productivos necesarios (materiales, órdenes de trabajo, personal, producto, etc.)
  4. Transportes. Proviene del gasto de recursos necesarios para mover materiales desde un punto a otro, tanto dentro como fuera de la planta.
  5. Movimientos innecesarios. Es aquel despilfarro asociado a todos los movimientos que no son estrictamente necesarios para realizar la operación.
  6. Stocks. Inventario excesivo de materia prima, material auxiliar, producto en curso o producto acabado.
  7. Retrabajos. Recursos utilizados para corregir problemas de calidad.
  8. Infrautilización del talento. Consistente en no aprovechar al máximo las capacidades y habilidades de las personas. Relacionado con la falta de motivación y liderazgo en las organizaciones.

LEAN MANAGEMENT

Lean Management es simplemente la ampliación de los conceptos de la filosofía Lean Manufacturing a otras áreas de la empresa, distintas de las productivas. También es la extensión de los conceptos Lean a empresas de servicios.

Cuando Lean se aplica a otras áreas de la empresa se obtienen variantes como:

  • Lean Design. Esta disciplina aplica los principios Lean a la concepción y diseño de los productos o servicios. Busca captar las necesidades reales del cliente, aportando valor a los productos de la empresa, con un mínimo coste y garantizando las características de calidad. Utiliza herramientas como el QFD (quality function design) y la ingeniería concurrente, para la correcta coordinación de todos los recursos de la empresa.
  • Lean Project Management. Está orientado a la optimización en la gestión de los proyectos. Hace uso de  herramientas como los diagramas SIPOC o el VSM (mapa de flujo de valor) para disponer del producto o servicio en la fecha prevista, en las condiciones requeridas por el cliente.
  • Lean Selling. Es la aplicación de los conceptos Lean a la optimización de los recursos utilizados en el área comercial de la empresa. Emplea técnicas como el análisis del potencial de los clientes (matriz de doble entrada), la planificación de las rutas comerciales o la estandarización de las operaciones de venta, consiguiendo reducir al máximo los desperdicios en la función comercial.

Lean Management también se encuentra en la gestión global en empresas u organizaciones no productivas. Algunos ejemplos con:

  • Lean Healthcare. Es el enfoque Lean aplicado a los hospitales. Bajo la premisa de que el “producto” es el propio paciente, busca la reducción máxima de su tiempo de permanencia en el hospital. Ello obliga a una gestión de tipo FIFO, que debe tener en cuenta los procesos por los que debe pasar el paciente, optimizando los cuellos de botella y facilitando el flujo de pacientes.
  • Lean Administration. Es la aplicación de Lean a la administración pública. Su objetivo es conseguir llevar a cabo los trámites administrativos, con una utilización menor de los recursos y en plazos de tiempos más reducidos. Suele ser necesario aumentar la capacitación del personal a través del incremento de la polivalencia y el desarrollo de la “oficina sin papeles”.

Podemos concluir que, conforme ha sido preciso mantener los niveles de competitividad, las empresas e instituciones han tenido que adoptar parcial o totalmente el enfoque de Lean Management.

Esta filosofía empresarial gana importancia en épocas de crisis o recesión, en las cuales es vital aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Vídeo Lean Management BOEING

Autor: CDI LEAN

CHARLA LEAN MANUFACTURING EN VALENCIA

El pasado 8 de junio, tuvo lugar en Benifaió (Valencia) la Convención Anual del Grupo Geinfor, donde se presentó la última versión del Sistema de Gestión Informática Geinprod ERP 2011.

CDI, fue invitado para realizar una ponencia sobre las Técnicas Lean Manufacturing y su aplicación en las Pymes valencianas.

A lo largo de la ponencia, se explicaron los conceptos básicos en los que se apoya esta estrategia empresarial, que se sintetizan en:

1. Búsqueda y eliminación de todas las actividades que consumen recursos y no aportan valor al cliente final. A las que se denomina desperdicios.

2. Enfoque hacia la mejora continua.

3. Fomento de la participación de todo el personal de la empresa.

También se comentaron ejemplos de las técnicas Lean más habituales en los procesos de transformación de las fábricas, como:

  • Técnica de las 5s, destinada a la mejora del orden, organización y limpieza de los puestos de trabajo. Utilización de indicadores para medir el correcto funcionamiento de las áreas productivas y la importancia de su extensión hasta los niveles más básicos.
  • Empleo del indicador OEE (overall equipment effectiveness) para la medición de la eficiencia, de especial interés para la empresa intensivas en maquinaria.
  • El JIT (just in time) destinado a optimizar la gestión de los materiales en la planta, minimizando los stocks y reduciendo el plazo de fabricación y de entrega al cliente.
  • Los grupos kaizen. Grupos de trabajo multidisciplinares utilizados para la resolución de problemas complejos y para profundizar en la mejora continua.

La charla tuvo un gran éxito de afluencia, registrándose un aforo de cerca de 90 personas.

En estos momentos, CDI es una consultora de referencia en la Comunidad Valenciana. Cuenta entre sus clientes con empresas de diferentes tamaños, con gestión profesional o familiar y de sectores como textil, metalmecánico, madera, alimentación, papel o fabricación de envases. La experiencia de CDI le permite asegurar que Lean Manufacturing se adapta a todo tipo de empresas, con excelentes resultados.

Autor: Francisco Espín