HOSHIN KANRI

DEFINICIONES

Hoshin Kanri es un método estructurado para la captura y concreción de metas estratégicas y pronósticos sobre el futuro y el desarrollo de los medios para hacer posible lo proyectado.

Viene de las palabras Hoshin, que significa metal brillante, compás, apuntar hacia algo y Kanri, que es sinónimo de dirección y/o control.

Otros sinónimos de Hoshin Kanri son «dirección por políticas», «despliegue de políticas» o «despliegue de metas-medios».

¿POR QUÉ ES ÚTIL HOSHIN KANRI?

Las organizaciones tradiciones no consiguen obtener el máximo provecho de sus recursos porque:

  • No existe claridad en la visión
  • Las decisiones no se basan en datos sino en opiniones
  • No se aprovecha el potencial del personal
  • Los objetivos departamentales no están relacionados con los objetivos de la empresa
  • Cultura de la culpa

Sólo cuando se alinean los objetivos individuales con la meta de la organización es posible conseguir un alto rendimiento, imprescindible para la mejora de la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado.

Alineación de objetivos y organizaciones de alto rendimiento

Hoshin Kanri establece una forma sistemática para dirigir el cambio en las organizaciones y lo hace a través de 2 niveles: la planificación estratégica y la gestión diaria.

HERRAMIENTAS DEL HOSHIN KANRI

Las herramientas utilizadas por Hoshin Kanri para transformar la cultura de la empresa son:

PROCESO DE VERIFICACIÓN CONTINUA. CICLO PDCA

El Ciclo PDCA viene de las siglas en inglés Plan, Do, Check, Act. Se conoce también como Rueda de Deming. El Ciclo PDCA describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua. Se trata de una herramienta muy conocida en el mundo de la calidad y de extendido uso en el desarrollo de los equipos de mejora y grupos kaizen.

DIRECCIÓN INTER-FUNCIONAL

La Dirección Inter-funcional o Cross-functional management (CFM) permite el chequeo continuo de los objetivos a través de los procesos.
Esta tarea se realiza a través de la creación de grupos o comités específicos para márketing, calidad, diseño, fabricación, finanzas, etc.

CATCHBALL

Esta herramienta contribuye a cultivar la cultura de la colaboración de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den solución a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora. Consta de 4 fases

  1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
  2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.
  3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
  4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Las fases por las que pasa el proceso de implantación son:

  1. Desarrollo de la visión de la empresa a 5 años
  2. Desarrollo del plan anual
  3. Despliegue del plan anual
  4. Implantación del plan anual
  5. Revisiones mensuales
  6. Revisión anual

BENEFICIOS DE HOSHIN KANRI

Entre los beneficios que aporta la implantación de Hoshin Kanri figuran:

  • Cada persona conoce la relación entre las metas y los medios. Cada cual sabe cómo se relaciona su trabajo con la operación estratégica (hoshin) y táctica del sistema de negocios. Como los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en equipo los recursos necesarios para cumplirlos, se evita o disminuye la manipulación, consiguiéndose una importante implicación.
  • La conexión entre objetivos nucleares y estrategias de ejecución mejora las actividades interfuncionales.
  • Busca el consenso. Gracias a que la revisión del progreso está estructurada, se permitir una discusión abierta, en la que participan todos los miembros de la organización de modo activo.
  • La metodología Hoshin Kanri obliga a la revisión continua.

DIFERENCIAS ENTRE LA DPO (DIRECCIÓN POR OBJETIVOS) Y HOSHIN KANRI (GESTIÓN POR POLÍTICAS)

Mientras que la gestión tradicional por objetivos se centra casi exclusivamente en los resultados a conseguir, la gestión por políticas presta especial atención a los medios para alcanzar tales fines.

Se puede ver el detalle en la tabla que se muestra a continuación.

Metodología 8D

¿De dónde proviene esta metodología?

La primera organización que utilizó esta metodología fue el ejército de los EEUU durante la segunda guerra mundial. Posteriormente, fue la empresa FORD la que creó y aprobó la versión más reciente del 8D, denominándola como G8D o Global 8D.

Descripción de la metodología

La metodología 8D es una herramienta utilizada para la resolución de problemas y su nombre proviene de los 8 pasos que son necesarios dar para llevar a cabo el proceso completo.

Metodología 8D

D0. Prepararse para el proceso global 8d

Se trata de una técnica laboriosa, que implica la realización de un grupo de trabajo, consumiendo gran cantidad de recursos. Por ese motivo, lo primero que debe hacerse es asegurar que la utilización de la metodología es adecuada al problema objeto de estudio.

El paso D0 sirve justamente para eso, para garantizar que el uso de la metodología estará justificado.

Así, los casos en los que se recomienda la aplicación de las 8D son los que cumplen características como:

  • La complejidad del problema objeto de estudio excede la capacidad de una persona para resolverlo
  • No se dispone de precedentes similares que puedan dar pistas de cómo debe ser la resolución
  • Afecta a varios departamentos o implica varias disciplinas
  • La gravedad es suficientemente alta y hay posibilidades de que se repita.
  • El cliente exige una investigación ordenada y metodológica.

En la fase D0 se rocopilará toda la información interna o externa, que ayude a delimitar y contextualizar el problema.

D1. Definir el equipo

Debemos asegurarnos que están representados todos los departamentos involucrados en el problema objeto de estudio.

El equipo será más o menos efectivo si cumple una serie de premisas, tales como:

  • Han sido formados previamente en el uso de la técnica 8D
  • Disponen de conocimientos técnicos para abordar el problema
  • Tienen una actitud de trabajo en equipo y están dispuestos a contribuir
  • Entre 5-9 integrantes puede ser el tamaño ideal, fomentando la creatividad sin perder dinamismo
  • Con aportaciones externas puntuales por parte de expertos o consultores

D2. Definir el problema

El gran enemigo, a la hora de definir un problema, es la ambigüedad. Con la recogida de la información inicial, deberíamos ser capaces de describir y definir el problema.

«Habremos conseguido la mitad de la resolución del problema si somos capaces de definirlo correctamente».

D3. Implantar y verificar las medidas interinas de contención

Las medidas de contención están destinadas a evitar que el problema pueda llegar a los clientes. Características de las medidas de contención:

  • Son medidas provisionales, hasta que las causas hayan sido detectadas y corregidas
  • Deben ser definidas correctamente, sin dejar lugar a la interpretación y dejando claro que son excepcionales.
  • Debe quedar claro qué persona es responsable de su implementación y vigilancia, así como los plazos en los que deben estar en marcha.
  • Las medidas de contención nunca deben considerarse como la solución definitiva del problema.

D4. Identificar las causas potenciales

Esta es una fase de creatividad y análisis. Se nutre de todo tipo de ideas y experiencias de los integrantes del grupo. Para identificar las causas potenciales se utilizan técnicas como:

  • Técnica de los 5 por qués
  • Brainstorming o tormenta de ideas
  • Diagrama de proceso
  • Diagrama de Pareto
  • Histograma
  • Diagrama de dispersión
  • Gráfica de control
  • Estratificación
  • Etc.

En esta fase del proceso se procede de forma iterativa, según los siguientes pasos:

1.- Se identifican las causas potenciales

2.- Se seleccionan las causas probables

3.- Si se ha encontrado la causa raíz, entonces se identifican las posibles soluciones

4.- Si no se ha encontrado dicha causa raíz, se vuelve al punto 2

D5. Elegir y verificar las acciones correctivas

En esta fase de la metodología ya se conocen las causas raíz. Es el momento de generar un plan de acción.

El plan de acción está destinado a la eliminación o reducción del impacto de las causas identificadas. Debe recopilar tareas concretas, asignadas a responsables y con fechas límite que permitan el seguimiento.

D6. Implantar y validar las acciones correctivas

La ejecución del plan debe realizarse de forma rigurosa. Para ello, se suelen organizar reuniones de seguimiento en las que cada responsable debe dar cuenta de las acciones que tiene encomendadas.

En el caso de retrasos o dificultad en la realización de las acciones, esta información debe ser puesta en conocimiento del equipo, con el fin actuar de forma inmediata.

Es en esta fase donde se evalúa el impacto que tiene la ejecución del plan sobre el problema objeto de estudio y si los resultados no son los esperados, debe reiniciarse el proceso.

Si los resultados han sido los esperados, es posible pasar a la fase siguiente.

D7. Prevenir la repetición del problema

En general consideramos que un problema está resuelto cuando desaparecen los efectos no deseados.

Sin embargo, la resolución completa de un problema implica además establecer las medidas que evitar que vuelva a ocurrir. Entre estas medidas para evitar la recurrencia están:

  • Establecer procedimientos de trabajo más robustos
  • Garantizar el cumplimiento de dichos procedimientos
  • Realizar chequeos y auditorías
  • Generar rutinas de mantenimiento de calidad
  • Utilizar sistemas anti-error
  • Utilizar materiales alternativos
  • Etc.

D8. Felicitar al equipo

Trabajar en un problema, es una fuente de aprendizaje constante, que debe ser valorada.

Generalmente, los fracasos sirven para identificar caminos equivocados, pero nunca debemos permitir que desmotiven a las personas que han puesto su empeño en encontrar soluciones.

Los mejores equipos son los que no desfallecen, y su motivación es mayor cuando sus éxitos son reconocidos.

Por todo ello es muy importante felicitar al equipo que ha participado.

Diagrama de Ishikawa

Orígenes de la técnica

El Diagrama de Ishiwawa fue creado por Kaoru Ishikawa, en los años 60, con el fin de establecer una metodología de análisis de causas potenciales que pueden provocar un problema. Dicha herramienta está incluida en el ámbito de la mejora de la calidad. Su utilización mejora la eficacia en la resolución de problemas, al reducir el riesgo de olvidar causas posibles.

También recibe el nombre de diagrama Causa- Efecto y diagrama de espina de pescado, debido a la similitud gráfica con ésta última.

Definiciones

A continuación se muestran algunas definiciones que ayudarán a entender la esencia del Diagrama Ishikawa.

  • Causa: aquello que se considera fundamento u origen de algo
  • Efecto: Resultado de una acción que produce una consecuencia
  • Causa raíz: causa original

Como se muestra en el ejemplo posterior, las causas y los efectos se hayan concatenados entre sí. Es importante mencionar que, de todas las posibles causas que intervienen en el proceso, nos interesarán especialmente las que sean responsables de los cambios en el sistema estudiado. Son las que denominamos causas raíz. Se llaman así porque si se eliminan, desaparecen automáticamente todos los efectos y posiblemente el problema. Atacar otro tipo de causas supone realizar un esfuerzo estéril.

Ejemplo de concatenación entre causas y efectos

Elaboración del Diagrama de Ishikawa

Para la construcción de un Diagrama de Ishikawa se siguen los siguientes pasos:

PASO 1

Escribir la descripción del problema en la parte derecha (bien sea un papel, una pizarra, etc.) Es importante que la descripción del problema está consensuada y sea lo más concreta posible. Una vez anotada la descripción del problema, se traza una línea horizontal.

PASO 2

Determinar las causas principales. Estas causas constituyen los bloques principales del diagrama y se unen a la línea horizontal a través de líneas inclinadas. Las causas principales se asocian habitualmente a las 4M, que se relacionan con la naturaleza de las distintas causas.

  • Man (Mano de Obra). Falta de formación, desmotivación, falta de capacidad de decisión, falta de polivalencia, etc.
  • Method (Métodos). Procedimientos no adecuados o poco claros.
  • Materials (Materiales). Materia prima, componentes, etc. que no cumplen con las especificaciones o no están en el momento de necesitarse.
  • Machine (Máquinas). Máquinas que funcionan mal, que no son fiables, que producen errores, etc.
  • A veces también se usan, aunque son menos habituales: la Medición, que hace referencia a causas relacionadas con el propio proceso de medición y recogida de datos o el Medio Ambiente, relacionado con las condiciones del entorno.

PASO 3

La tercera fase consiste en una sesión creativa en la que se recopilan todo tipo de posibles causas. En esta fase se pueden utilizar técnicas como el brainstorming, que permiten aflorar todo tipo de ideas sin ningún tipo de limitación.

PASO 4

En esta fase se ordenan dichas causas, según las distintas causas principales.

PASO 5

Dado que las causas aportadas pueden generar nuevas ideas, los pasos 3 y 4 se repiten hasta que dichas ideas se agotan.

PASO 6

De todas las posibles causas, ya ordenadas, se intenta determinar aquéllas que puede ser causas raíz.

PASO 7

El último paso consiste en la elaboración de un plan para la eliminación de dichas causas raíz, al que se le asigna plazos y responsables.

Conclusiones

Si el proceso se ha llevado a cabo correctamente, al eliminar dichas causas raíz se habrá conseguido eliminar o reducir el problema.

Ejemplo de Ishikawa

Nuevo Software GTM

Porque el Mantenimiento es cosa de Todos

QUÉ ES GTM

GTM es un software diseñado para gestionar la actividad del mantenimiento correctivo, preventivo y autónomo, desde la solicitud hasta la intervención.

6 RAZONES PARA OPTAR POR GTM

PRÁCTICO
Un diseño sencillo, versátil y adaptable a cada empresa. Pensado para que cualquier usuario lo maneje con facilidad. Permite una gestión eficaz de las tareas de mantenimiento y un análisis completo de toda la actividad.

PARTICIPATIVO
Siguiendo los principios del TPM, corresponsabiliza a todos los miembros de la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Todos tienen su papel.

ECONÓMICO
Uno de los sistemas de gestión de mantenimiento más económicos del mercado, sin coste adicional por número de usuarios.

MULTIDISPOSITIVO
GTM está diseñado y adaptado para su uso en todo tipo de dispositivos digitales (móvil, tablet, ordenador).

ADAPTABLE
Una solución que no entra en conflicto con otros sistemas ya implantados, pudiendo intercambiar información con ellos, si es necesario.

SEGURO
Gracias al encriptado, las copias de seguridad y las restricciones de acceso, sus datos estarán protegidos a todos los niveles y en todo momento.

FUNCIONALIDAD

Con la aplicación GTM:

  • Conocerá en todo momento la carga de trabajo del departamento y el uso de los recursos disponibles
  • Podrá priorizar y asignar las intervenciones, equilibrando la carga.
  • Dispondrá de una información completa de la actividad diaria y de un histórico fiable de los eventos y las necesidades de sus instalaciones.
  • Podrá implicar a sus clientes internos en la gestión del mantenimiento, fomentando la implicación.
  • Dispondrá de un plan de mantenimiento preventivo, ágil, diseñado a medida de sus posibilidades y priorizado por el nivel de criticidad de las instalaciones.
  • A través de informes personalizables, podrá monitorizar la actividad y organizar el departamento buscando la mejora permanente.

SIN LA COMPLEJIDAD DE UN GMAO
SEGÚN EL ENFOQUE LEAN Y TPM
PARTICIPATIVO
RÁPIDA IMPLANTACIÓN

LEAN MANUFACTURING VALENCIA: PONENCIA

LEAN VALENCIA

LEAN CDI LEAN fue invitado a realizar una ponencia sobre Técnicas Lean Manufacturing y su aplicación en las pymes valencianas.

El evento se llevó a cabo en el Hotel Duomo de Benifaió (Valencia).

A lo largo de la ponencia, se explicaron los conceptos básicos en los que se apoya la estrategia empresarial Lean Manufacturing y que se sintetizan en:

1. Búsqueda y eliminación de desperdicios. Los desperdicios o despilfarros son todas las actividades que consumen recursos y no aportan valor al cliente final.Están en todas partes,aunque en el mayor número de ocasiones nos pasan desapercibidos.

2. Enfoque hacia la mejora continua. Gracias a dicho enfoque, se establece un impulso de avance hacia la excelencia, que evita la autocomplacencia e intenta que las cosas se hagan cada día un poco mejor, por muy bien que ya se estén haciendo en el momento actual.

3. Fomento de la participación de todo el personal de la empresa. Este aspecto es imprescindible en la transformación Lean. Todo el mundo debe aportar lo mejor de sí mismo en su área de responsabilidad. Es mucho más importante que diez personas aporten una sola idea cada una, a que las diez ideas provengan de una única persona.

TECNICAS LEAN VALENCIA

A lo largo de la jornada, también se comentaron ejemplos de las técnicas Lean más habituales en los procesos de transformación de las fábricas, como:

Técnica de las 5s, destinada a la mejora del orden, organización y limpieza de los puestos de trabajo. Se basa en 5 pasos perfectamente estructurados y cuando se implanta correctamente dota a las fábricas de aspectos realmente impactantes.

Cuadros QCDSM. De las siglas Q:Quality, C: Cost. D: Delivery, S: Safety, M: Morale. Se trata de paneles de información que recogen todos los indicadores imprescindibles para conocer el correcto funcionamiento de una determinada área productiva.

Empleo del indicador OEE (overallequipmenteffectiveness) para la medición de la eficiencia, de especial interés para la empresa intensivas en maquinaria. Para explotar al máximo la capacidad de dicho indicador, CDI LEAN explicó el funcionamiento de la herramienta informática EFIPROD, especialmente diseñada para el análisis y la mejora de las líneas de producción.

El JIT (just in time) destinado a optimizar la gestión de los materiales en la planta, minimizando los stocks y reduciendo el plazo de fabricación y de entrega al cliente. Una buena implantación del JIT se convierte en garantía de un buen nivel de servicio con unos costes mínimos de inventario.

Los Grupos Kaizen. Se trata de grupos de trabajo multidisciplinares compuestos por personas de distintos departamentos y niveles jerárquicos. Estas personas son formadas en técnicas y herramientas de resolución de problemas y mejora continua. Gracias a los Grupos Kaizense consigue la resolución de problemas complejos y la consolidación del enfoque hacia la mejora continua.Son los responsables de aprovechar el talento en toda la empresa, allí donde se encuentre.

TPM. La mejora de la gestión del Mantenimiento desde el punto de vista del TPM (Total ProductiveMaintenance) ocupa un lugar privilegiado en los proyectos de implantación Lean. Con el fin de ayudar en la implantación de dicha técnica, CDI LEAN presentó la plataforma informática GTM, especialmente diseñada para simplificar la gestión de las tareas de mantenimiento y conseguir la máxima participación por parte de todos los departamentos de la empresa.

La charla sobre Lean Manufacturing Valencia, tuvo un gran éxito de afluencia, registrándose un aforo de cerca de 90 personas.

CONSULTORIA LEAN VALENCIA

En estos momentos, CDI LEAN es una consultora de referencia en la Comunidad Valenciana. Cuenta entre sus clientes con empresas de diferentes tamaños, con gestión profesional o familiar y de sectores como textil, metalmecánico, madera, alimentación, cerámico, aeronáutico, construcción, químico, papel, fabricación de envases, etc.

La experiencia de CDI LEAN le permite asegurar que Lean Manufacturing se adapta a todo tipo de empresas, con excelentes resultados.

Realizamos formación Lean específica en Técnicas y Herramientas de Lean Manufacturing, personalizada a las características de cada empresa.

CDI: Lean Manufacturing Valencia . Autor: Francisco Espín

MEJORA CONTINUA, GRUPOS KAIZEN Y SISTEMAS DE SUGERENCIAS

«La mejora está en las personas»

Mejora continua y resolución de problemas.

El personal más capacitado para resolver los problemas del proceso productivo y aportar ideas para la mejora continua se encuentra en la propia empresa.

Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el personal de la empresa, es necesario utilizar una serie de técnicas y herramientas que, además de generar beneficios importantes para la empresa, incrementen el grado de motivación e implicación de todo el personal.

Son dos las herramientas fundamentales de participación del personal:

  • Grupos kaizen
  • Sistemas de sugerencias

Los grupos kaizen son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad. Están adiestrados en herramientas de análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de «desperdicios».

La creación de grupos kaizen permite gestionar de forma activa, el conocimiento depositado en todas las personas de la organización.  “La situación actual nunca es la mejor de las posibles” y bajo esa perspectiva, estos grupos trabajan para conseguir mejoras. 

Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir todo el potencial de la empresa. Se trata de incitar a las personas a la aportación de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el entorno de trabajo. Exigen una rigurosa labor de estudio, análisis y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede generar un elevado grado de motivación y planteamientos altamente competitivos para la empresa.

Las actitudes kaizen que dirigen la mejora continua se resumen en:

  1. Olvidar cualquier idea preconcebida.
  2. Pensar constantemente en cómo conseguir algún resultado en lugar de estar perdiendo el tiempo en dar explicaciones de por qué algo no se ha hecho.
  3. Atender de forma inmediata y sin excusas cualquier propuesta de mejora.
  4. Es mejor conseguir ahora mismo el 60%, que el 90% dentro de un mes.
  5. Corregir los errores inmediatamente.
  6. Convertir los problemas en oportunidades.
  7. Descubrir las causas raíz de los problemas y posteriormente buscar una solución.
  8. Es mejor sumar las ideas de diez personas que esperar la idea brillante de una sola persona.
  9. No hay límites en la mejora.

MEJORA DE LA LOGÍSTICA INTERNA – QUÉ ES

«La cantidad adecuada en el momento justo».

La logística se encarga de las actividades relacionadas con el movimiento de materiales y los flujos de información de dichos materiales en la planta de producción.
La Producción Ajustada establece que se debe producir en cada fase del proceso productivo las piezas necesarias, en la cantidad precisa y de la forma más económica.

Gracias al just-in-time es posible definir las rutas internas de suministro y establecer los niveles ideales de stock de material en curso, que garanticen el nivel de servicio y hagan mínimos los costes de inventario.

Las herramientas utilizadas en el JIT son:

  • Sistema pull. Dicho sistema permite que el movimiento de material sólo se produzca cuando hay una necesidad de consumo real por parte del cliente interno o externo.
  • Lay-out orientado al proceso. Aproximación de todas las máquinas o proceso que intervienen de forma secuencial en la elaboración de un producto, evitando movimientos y trasportes innecesarios.
  • Células en U. Configuración de los puestos de trabajo que permite la máxima aproximación de los recursos humanos.
  • Kanban. Sistema de tarjetas que sirve de guía para suministrar correctamente los materiales en el JIT.
  • Definición de almacenes y buffers.
  • Definición niveles máximos y mínimos de stock.
  • Definición de lotes de transferencia. Determinción de la cantidad óptima de material que debe pasar de un proceso al siguiente.
  • Containerización. Tipología de contenedor que debe ser utilizado.

Beneficios del JIT

Los principales beneficios derivados de la aplicación del JIT son:

  • Reducción de los plazos de entrega (lead-time).
  • Reducción del nivel de inventario en planta. Se minimizan los stocks de materias primas, producto terminado y producto en curso o WIP (work in process).
  • Reducción del tiempo empleado en el transporte interno.
  • Mayor espacio liberado, como consecuencia de la reducción de stock.
  • Al existir menos cantidad de material, se consigue un incremento del control sobre el inventario. Este control afecta también a los materiales obsoletos.
  • Incremento de la supervisión de la no-calidad en los materiales.
  • Reducción de los costes de inventario. 

VSM, OPTIMIZACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para conseguir una reducción efectiva de los desperdicios asociados a los procesos, es necesario identificarlos, mediante un análisis pormenorizado de la cadena de valor.

A través del VSM (Value Stream Mapping) actual, podemos analizar en profundidad el proceso e identificar los desperdicios. Con el diseño del VSM futuro, podemos visualizar las transformaciones necesarias para conseguir una producción exenta de desperdicios.

En ocasiones es posible la mejora mediante un proceso de Optimización de la cadena de valor existente.

En otras ocasiones resulta necesario realizar un trabajo de Reingeniería para transformar los procesos y mejorar la cadena de valor.

Tanto la optimización, como la transformación consiguen mejorar la cadena de valor, eliminando  o reduciendo los desperdicios, reduciendo costes, acortando plazos de entrega o mejorando la calidad.

VSM – Mapa de flujo de valor

ESTANDARIZACIÓN – QUÉ ES

La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada tarea u operación.

El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de la variabilidad de los procesos.

Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras.

Beneficios de la estandarización

  • Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la fábrica. Se mejora la productividad.
  • Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.
  • Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas. 
  • Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de futuras mejoras.
  • La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.
  • Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
  • Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.
  • Las empresas que tiene definidos estándares de trabajo, consiguen mejoras continuas en la productividad y en la calidad. Además crean una base documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.
  • La estandarización es la base para la mejora continua.

IMPLANTACIÓN DE INDICADORES LEAN – QUÉ SON

«Todo lo que se mide, mejora»

Es preciso que toda la organización trabaje alineada en la misma dirección.

Disponer de los kpi (key performance indicators) adecuados permite anticiparse a los problemas y que todo el personal de la empresa esté alineado con los objetivos y estrategias de la misma.

Los indicadores Lean se agrupan en lo que se llaman cuadros de mando QCDSM, cuyas iniciales simbolizan las variables a medir en el área objeto de estudio.

Quality (calidad): Suministra informaicón sobre el nivel de calidad de la sección. Puede recoger parámetros como la evolución de los niveles de rechazo, reprocesos o mermas, número de quejas de clientes, tasa de defectos observada, etc.

Cost (coste): Muestra información relativa al coste de fabricación, en variables más o menos directas, como la productividad, el coste horario, el número de horas extras, la valoración de gastos o incluso el espacio ocupado en la fábrica.

Delivery (entrega): Presenta información referida el nivel de servicio suministrado al cliente o relativo a variables que pueden afectar a ese nivel de servicio. Algunos ejemplos de indicadores son el plazo de entrega, el tiempo de fabricación, el volumen de producción, el volumen de ventas, el valor de cumplimiento de plazo, etc.

Safety (seguridad): Recoge información relativa a la evaluación de la seguridad en el área. Utiliza parámetros como el número de accidentes o número de incidentes, la tasa de siniestralidad, el número de sugerencias relacionadas con la seguridad, etc.

Morale (moral): Informa sobre la implicación o la motivación del equipo de personas asigado al área. Los kpi más habituales suelen ser el número de sugerencias, la tasa de retrasos, el nivel de rotación, el valor del absentismo o el número de sugerencias presentadas.