Principios, claves y herramientas Lean

/0 Comentarios/en , /por

En este artículo conocerás principalmente las herramientas Lean pero por sobre todo el origen de la estrategia LEAN en sí misma. Entonces comprenderás como aplicarla.

ORÍGENES DEL LEAN y HERRAMIENTAS LEAN

Una vez finalizada la 2ª Guerra Mundial, Japón entró en una profunda depresión, que trajo consigo una importante escasez de recursos, tales como recursos de espacio, de materias primas o recursos financieros.

Con este panorama, la empresa Toyota comenzó a gestar un nuevo sistema productivo que le permitiese seguir compitiendo con la poderosa empresa automovilística norteamericana. Los arduos trabajos de la empresa nipona vieron sus resultados en los años 50, con el nacimiento del TPS (Toyota Production System) sistema que siguió perfeccionando durante varias décadas y que acabaría convirtiéndose en una auténtica revolución en los sistemas de gestión de la producción.

La demostración de la ventaja competitiva del nuevo modelo productivo quedó patente en la crisis del petróleo los años 70, que Toyota pudo superar sin dificultad, sacando una clara ventaja al resto de sus competidores.

Posteriormente, en 1990, se acuñó el término Lean Manufacturing por parte de los investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology), James P. Womack y Daniel T. Jones.

Lean Manufacturing recoge la esencia del TPS y se ha enriquecido con nuevas herramientas y técnicas provenientes de la extensión de esta filosofía a otros sectores productivos.

Los conceptos Lean han ido más allá del área productiva, convirtiéndose en un nuevo enfoque empresarial, que ha recibido el nombre de Lean Management. Hoy en día, existen múltiples ejemplos de la extensión de Lean a otras áreas. La aplicación de Lean al sector sanitario recibe el nombre de Lean Healthcare, a la gestión de proyectos se la llama Lean Project Management, en las oficinas Lean Office, en la administración pública, Lean Government, en la contabilidad, Lean Accounting, etc.

Lean significa “ajustado, delgado, magro” y hace referencia al aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles.

PRINCIPIOS LEAN

Lean es una filosofía empresarial que se basa en 3 principios.

MEJORA CONTINUA

Siempre es posible realizar lo que hacemos un poco mejor. Según este principio, el espíritu de la mejora continua consiste en que las empresas y los integrantes de las mismas deben esforzarse por alcanzar la perfección de forma indefinida.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El segundo principio anuncia que que hay reducir o eliminar los desperdicios o despilfarros, que son todas aquellas actividades que no aportan valor para el cliente, y sin embargo suponen un coste para la empresa.

PARTICIPACIÓN DE TODOS

El último principio hace hincapié en que para competir al máximo nivel es necesario que todos y cada uno de los integrantes de la empresa aporten lo mejor en su área de responsabilidad.

Herramientas LEAN CDI Consultoría
Principios Lean

CLAVES LEAN

EL VALOR LO DEFINE EL CLIENTE

Es indiferente lo satisfechos que nos sintamos por el producto y/o servicio que ofrecemos, el valor del mismo siempre lo define el cliente.

LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua representa la visión de que “todo puede mejorar” en cada uno de los pasos del proceso, desde la  detección de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto, pasando por todas las fases para creación.

Es importante para el desarrollo de los individuos y es imprescindible para la supervivencia de organizaciones.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

La eliminación del desperdicio es una acción a llevar a cabo por todos los miembros de la organización de forma infatigable.

FLUJO UNIFORME

Todo debe fluir de forma sencilla, tanto la información como el producto. Cuando el flujo es uniforme, se optimizan los recursos, se eliminan los desperdicios y se acortan los plazos.

ELIMINACIÓN DE LA RAÍZ DE LOS PROBLEMAS

Es necesario resolver los problemas y es obligatorio investigar las causas que los ocasionaron para eliminarlas o reducirlas.

LEAN ES ACCIÓN

Lean es un disciplina práctica. El aprendizaje se obtiene por la aplicación de los conceptos, sin mayor teoría. Mejor obtener el 60% de mejora ya, que el 90% en un mes.

CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO

Las empresas están constituidas por una secuencia de operaciones concatenadas desde que el cliente tiene una necesidad hasta que recibe el producto o servicio. Los actores de estas operaciones se convierten en proveedores y clientes internos y sus relaciones deben asegurar el valor añadido en cada fase, hasta el cliente final.

PROCESOS PULL

Los procesos “pull” consisten en producir solo lo necesario, en base a la demanda del cliente, tanto interno como externo. De esta forma los recursos son optimizados al máximo.

RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Sólo estableciendo relaciones con los proveedores a largo plazo, es posible asegurar al cliente las mejores condiciones de coste, plazo y calidad del producto.

Para ello es preciso compartir información y colaborar de forma estrecha.

FLEXIBILIDAD

La empresa debe tener flexibilidad para entregar el producto al cliente en la calidad, coste, plazo y variedad que éste desea, sin detrimento de su beneficio. Para ello precisa líneas flexibles, personal polivalente, procedimientos ágiles y un elevado grado de implicación.

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS LEAN

La metodología Lean arrastra multitud de conceptos y herramientas que reflejan se amplio alcance.

4M. Son los cuatro factores que intervienen como inputs de un proceso. Materias primas, Mano de Obra, Métodos y Maquinaria

5S. Técnica destinada a conseguir la organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.

8D. Metodología de trabajo destinada a la resolución de problemas. Su nombre hace referencia a los 8 pasos que deben darse para la aplicación completa de la técnica.

Andon. Es un sistema de luces para indicar el estatus de la producción en uno o más estaciones de trabajo.

Ciclo PDCA (Rueda de Deming). Establece la secuencia del proceso de mejora continua. Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check (Comprobar) – Act (Actualizar)

Cuadro QCDSM. Cuadro de indicadores de fábrica que recoge información sobre la calidad (Quality), coste (Cost), plazo (Delivery), seguridad (Safety) y moral (Morale).

Desperdicio (o despilfarro). Es todo aquello que no añade valor, es decir, todo aquello por lo que el cliente no estaría dispuesto a pagar.

Eficiencia. Relación existente entre la producción real y la capacidad de producción teórica.

Estándar de trabajo. Es una descripción precisa de cómo deben ser desarrolladas las acciones para llevar a cabo una operación de forma óptima.

FIFO (First In First Out). Gestión de los stocks de forma que lo primero que entra es lo primero que sale.

Fabricación celular (células en U). Disposición de la maquinaria orientada a la fabricación en flujo y que permite la utilización de los recursos de forma balanceada.

Flujo de valor. Una serie de tareas y actividades (valor agregadas y no valor agregadas) necesarias para transformar un producto o un grupo de productos desde la materia prima hasta el producto terminado para su entrega al cliente.

Gemba. En japonés significa “lugar de trabajo”- lugar donde se agrega valor.

Genchi genbutsu. Suele traducirse en inglés por «go and see», es decir, acudir al lugar donde ocurren las cosas y observar por uno mismo.

Gestión Visual (Visual Management). Es una herramienta que hace evidente las desviaciones del estándar, para facilitar la supervisión.

Heijunka. Es la práctica de nivelar el tipo y cantidad de la producción sobre un periodo fijo de tiempo.

Hoshin Kanri. Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa que enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos del negocio.

Ishikawa. Diagrama que permite relacionar un efecto con posibles causas. Debido a su forma también recibe el nombre de diagrama de espina de pescado.

 

Jidoka. Esta otra de las herramientas Lean se refiere a la transferencia de la inteligencia humana a máquinas automáticas para detectar la producción de partes defectuosas y parar de inmediato mientras se pide ayuda.

Justo A Tiempo (JIT). Un sistema para producir y entregar los artículos correctos al momento correcto y en cantidades correctas.

Kaikaku. Mejora radical de eliminar desperdicios.

Kaizen. Es una filosofía de mejora continua en pasos incrementales. Cada proceso debe de ser evaluado y mejorado continuamente en términos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes.

Kanban. Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la producción o movimiento de un artículo dentro de un sistema pull.

KPI (Key Performance Indicator). Indicador que permite evaluar el funcionamiento del proceso.

Lead time. Es el tiempo necesario para producir un sólo producto, desde el momento en que el cliente hace su pedido hasta que lo recibe.

Lean. Término inglés que se traduce como delgado, ajustado o magro. Hace referencia a la utilización adecuada de los recursos. Inicialmente usado en la expresión Lean Manufacturing, se ha extendido a otras expresiones como Lean Management, Lean Health, etc.

Milk run. Como parte de las herramientas Lean se refiere a la programación de la ruta de entrega de tal forma que permita la recolección y entrega de mercancías en múltiples ubicaciones en un solo viaje.

Muda. Desperdicio.

Mura. Irregularidad o variabilidad.

Muri. Stress y dificultad.

OEE (Overall Equipment Effectiveness). Indicador para la medición de la eficiencia.

One-Piece-Flow (Flujo de una pieza). Principio de Lean que establece que las unidades de material avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas ni defectos.

Pérdida. Todo aquello que impide alcanzar una eficiencia máxima. Se clasifican en pérdidas por disponibilidad, rendimiento y calidad.

Poka-Yoke. Una técnica que utiliza un mecanismo o procedimiento para prevenir los errores y equivocaciones humanas que causaría los defectos.

Single Minute Exchange of Dies (SMED). Técnica orientada a la reducción del tiempo empleado en el cambio de formato o utillaje.

Takt time. Ritmo de la producción de acuerdo al ritmo de la demanda del cliente.

Total Productive Maintenance (TPM). Conjunto de técnicas enfocadas a la gestión integral de las instalaciones y equipos productivos.

Value Stream Mapping (VSM). Representación gráfica del flujo de valor.

Herramientas Lean

CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Managment. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

Técnica SMED. Reducción del tiempo de preparación

/0 Comentarios/en , , , /por

Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos. La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea.

Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de la técnica SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales.

PRODUCTOS OBSOLETOS

Cuando se visitan las antiguas fábricas, todavía se puede ver producto obsoleto en las estanterías, que se fabricó en exceso, para aprovechar al máximo la capacidad productiva de las máquinas o que se compró de más, porque el descuento era inmejorable. Y ahí ha permanecido a lo largo del tiempo, para recordarnos que estamos ante una nueva época.

EL TAMAÑO Y EL CAMBIO DE LOTE

Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la Producción.

En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé utilizar la máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de producción o por preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de cambio de lote o tiempo de preparación.

Son ejemplos de cambio de lote:

  • El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación de piezas distintas.
  • La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
  • La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el tamaño del envase con el que se debe embotellar.

Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto de tiempo de funcionamiento y de cambio de lote.

Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de cambio de lote, más largo será el período en que la empresa genera producto, aumentando la productividad y por tanto, reduciendo los costes. Tan obvio es este planteamiento, que las fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su planificación de la producción.

Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías de escala, derivadas de la fabricación de los grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde ofrecer un catálogo de productos con un número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, incentivar la venta de una mayor cantidad de producto.

En la época que nos encontramos ahora, el mercado pide gran variedad de producto, en cantidades muy reducidas y con plazos de entrega casi inmediatos. Y estos requisitos son incompatibles con el planteamiento anterior, si se pretenden mantener los costes productivos.

Entonces…¿Puede la empresa ofrecer al mercado lo que pide sin arruinarse en el intento?

ORIGEN DE LA TÉCNICA SMED

Afortunadamente para nosotros, el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) ya se encontró con esta problemática en los años 50 y fue capaz de diseñar una solución revolucionaria.

Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a Taichi Ohno se le considera el creador de los conceptos y las ideas que sustentan el modelo de producción de Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la capacidad de hacer factibles los planteamientos de Ohno, convirtiéndolos en técnicas y herramientas concretas.

Shingo es conocido por la técnica SMED que desarrollaremos con detalle a continuación, pero también por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sentó las bases del ZQC (Zero Quality Control) que propugna la eliminación de la no-calidad en el origen y relacionado con ello, inventó la utilización de los poka-yokes, que son mecanismos que hacen imposible la generación de errores en los procesos productivos.

«El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED»

Shigeo Shingo

SMED es el acrónimo de las palabras «Single-Minute Exchange of Dies», que significa que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.

En el esquema posterior se muestra gráficamente como la reducción progresiva del tiempo de cambio puede permitir la consecución del reto planteado para las empresas productivas.

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio
Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación, somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA SMED

Conozcamos con un poco más de profundidad en qué consiste la técnica.

La técnica SMED sigue los siguientes pasos:

OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote

El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.

En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido.

Son 3 las actividades principales:

  • Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea.
  • Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan ideas.
  • Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas

Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y separación.

Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta la máquina es una operación externa, ya que se puede realizar al margen de que la máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la máquina parada y por eso se considera una operación interna.

CONVERTIR las operaciones internas en externas

En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.

Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el molde hasta la prensa, habremos restado este tiempo del tiempo de cambio. Habremos convertido la operación de interna a externa.

REFINAR todos los aspectos de la preparación

En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.

Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio.

Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento

La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.

Etapas del SMED | Cdi Consultoría
Etapas de la técnica SMED

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA SMED

Para concluir, podemos hacer mención a los principales beneficios que se obtienen tras la aplicación de esta técnica, que se resumen en:

  1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la planta.
  2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta productiva.
  3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajo cómodos y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.

El ejemplo más claro que nos podemos encontrar de aplicación de la técnica SMED es el del repostaje de los fórmula 1. ¿Cuánto valen los segundos perdidos en un carrera de fórmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la gestionen casi 20 personas con el mejor adiestramiento y las mejores herramientas de trabajo.

Ejemplo de técnica SMED Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber
Ejemplo de SMED. Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber

CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Management. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

Diagrama de Ishikawa

/0 Comentarios/en , , , /por

Orígenes de la técnica

El Diagrama de Ishikawa fue creado por Kaoru Ishikawa, en los años 60, con el fin de establecer una metodología de análisis de causas potenciales que pueden provocar un problema. Dicha herramienta está incluida en el ámbito de la mejora continua de la calidad. Su utilización mejora la eficacia en la resolución de problemas, al reducir el riesgo de olvidar causas posibles.

También recibe el nombre de diagrama Causa- Efecto y diagrama de espina de pescado, debido a la similitud gráfica con ésta última.

 

Definiciones

A continuación se muestran algunas definiciones que ayudarán a entender la esencia del Diagrama Ishikawa.

  • Causa: aquello que se considera fundamento u origen de algo
  • Efecto: Resultado de una acción que produce una consecuencia
  • Causa raíz: causa original

Como se muestra en el ejemplo posterior, las causas y los efectos se hayan concatenados entre sí. Es importante mencionar que, de todas las posibles causas que intervienen en el proceso, nos interesarán especialmente las que sean responsables de los cambios en el sistema estudiado. Son las que denominamos causas raíz. Se llaman así porque si se eliminan, desaparecen automáticamente todos los efectos y posiblemente el problema. Atacar otro tipo de causas supone realizar un esfuerzo estéril.

Ejemplo de concatenación entre causas y efectos
Ejemplo de concatenación entre causas y efectos

Elaboración del Diagrama de Ishikawa

Para la construcción de un Diagrama de Ishikawa se siguen los siguientes pasos:

PASO 1

Escribir la descripción del problema en la parte derecha (bien sea un papel, una pizarra, etc.) Es importante que la descripción del problema está consensuada y sea lo más concreta posible. Una vez anotada la descripción del problema, se traza una línea horizontal.

PASO 2

Determinar las causas principales. Estas causas constituyen los bloques principales del diagrama y se unen a la línea horizontal a través de líneas inclinadas. Las causas principales se asocian habitualmente a las 4M, que se relacionan con la naturaleza de las distintas causas.

  • Man (Mano de Obra). Falta de formación, desmotivación, falta de capacidad de decisión, falta de polivalencia, etc.
  • Method (Métodos). Procedimientos no adecuados o poco claros.
  • Materials (Materiales). Materia prima, componentes, etc. que no cumplen con las especificaciones o no están en el momento de necesitarse.
  • Machine (Máquinas). Máquinas que funcionan mal, que no son fiables, que producen errores, etc.
  • A veces también se usan, aunque son menos habituales: la Medición, que hace referencia a causas relacionadas con el propio proceso de medición y recogida de datos o el Medio Ambiente, relacionado con las condiciones del entorno.

PASO 3

La tercera fase consiste en una sesión creativa en la que se recopilan todo tipo de posibles causas. En esta fase se pueden utilizar técnicas como el brainstorming, que permiten aflorar todo tipo de ideas sin ningún tipo de limitación.

PASO 4

En esta fase se ordenan dichas causas, según las distintas causas principales.

PASO 5

Dado que las causas aportadas pueden generar nuevas ideas, los pasos 3 y 4 se repiten hasta que dichas ideas se agotan.

PASO 6

De todas las posibles causas, ya ordenadas, se intenta determinar aquéllas que puede ser causas raíz.

PASO 7

El último paso consiste en la elaboración de un plan para la eliminación de dichas causas raíz, al que se le asigna plazos y responsables.

 

Conclusiones

Si el proceso se ha llevado a cabo correctamente, al eliminar dichas causas raíz se habrá conseguido eliminar o reducir el problema.

Ejemplo de diagrama Ishikawa
CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Managment. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

GESTIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. Indicadores para la mejora continua

/0 Comentarios/en , , , /por

¿Cómo están funcionando nuestras líneas de producción? ¿Qué deberíamos hacer para que fuesen más rentables? ¿Quién lo debe hacer, los operarios, los encargados, el equipo directivo?…

Para responder a todas estas preguntas debemos empezar entendiendo cómo funcionan nuestras líneas y para eso necesitamos medir, porque “Todo lo que se mide, mejora”, según pronostica una máxima de Calidad.

OEE, Productividad y Tasa de Defectos

Los KPI (Key Performance Indicators) o “Indicadores clave de rendimiento” son métricas que permiten controlar el correcto funcionamiento de los procesos, en nuestro caso, las líneas de producción.

Si medimos los KPIs de nuestras líneas de producción, podremos conocerlos con detalle e iniciar un proceso de mejora orientado a elevar la rentabilidad de los mismos.

Existen 3 KPIs imprescindibles para las líneas de producción, la eficiencia, la productividad y la tasa de defectos.

Panel KPI de Producción. Indicadores y listados de mejora continua

EFICIENCIA

El primer Indicador clave que debemos conocer es la eficiencia.

La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica.

Descubre cómo medir la eficiencia (OEE)

Por ejemplo. Supongamos que una máquina puede producir teóricamente 1.000 unidades/hora. Durante 8 horas, debería haber producido 8.000 unidades. Sin embargo, al final del día, comprobamos su producción real y ha sido de 4.800 unidades. La eficiencia de la máquina ha sido de 4.800/8.000 = 60%.

Una eficiencia del 60% nos dice que estamos aprovechando nuestra máquina en ese porcentaje. O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el aprovechamiento de la instalación.

Una empresa será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de sus procesos.

Pero…¿qué ha pasado con el 40% restante? Se ha transformado en lo que se denominan “pérdidas”.

Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:

  • Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).
  • Pérdidas por Rendimiento. Se producen cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una velocidad inferior a la teórica. Las pérdidas por rendimiento pueden ser de 2 tipos: las pérdidas por microparadas (paradas de muy poca duración, pero muy frecuentes) y las pérdidas por velocidad reducida, debidas a disminuciones voluntarias de velocidad, ocasionadas por problemas de calidad, inicios de fabricación, etc.).
  • Pérdidas por Calidad. Este tipo de pérdidas se producen al utilizar la instalación para fabricar un producto no conforme. El tiempo empleado en procesar un producto que no cumple con la especificación es tiempo irrecuperable, que dará lugar a las pérdidas de calidad. En este grupo también se incluyen las pérdidas derivadas de reprocesar productos.

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en el indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.

Se trata de un indicador universal, conocido a nivel mundial y utilizado por todo tipo de empresas, en todos los sectores.

El OEE se puede entender cómo la relación que existe entre el tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades correctas obtenidas (si no se hubiesen producido paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que realmente ha costado.

Desglosaremos esta información utilizando la gráfica adjunta, en la que se muestran los distintos tiempos y tipos de pérdidas. Según dicha gráfica:

Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de tiempos.

El OEE se puede descomponer en el producto de 3 factores, relacionados a su vez, con los 3 grandes grupos de pérdidas. Son las llamadas Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

OEE = Tasa Disponibilidad x Tasa Rendimiento x Tasa Calidad

El OEE y las pérdidas nos permiten realizar un análisis pormenorizado de las oportunidades de mejora que podemos encontrar en nuestras líneas de producción.

OEE y distribución de pérdidas

PRODUCTIVIDAD

El segundo indicador clave que debemos conocer es la productividad.

La productividad de un proceso es la relación que existe entre la producción real obtenida y los recursos empleados para conseguirla.

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

La productividad mide el aprovechamiento de los recursos humanos utilizados en el proceso.

En nuestro ejemplo anterior, supongamos que, para producir 4.800 unidades, hemos necesitado a 2 personas trabajando durante 1 turno de trabajo, siendo el turno de 8 horas.

Productividad = 4800 uds. /(2 personas * 8 horas)

La productividad es de 300 uds/hora-persona.

Al igual que ocurría con el OEE, la empresa será tanto más competitiva cuanto más alta sea su productividad, ya que necesitará menos recursos para obtener la producción deseada.

La productividad nos permite conocer y controlar el consumo de recursos humanos en las líneas de producción, teniendo un impacto muy importante en los costes de producción.

TASA DE DEFECTOS

El tercer KPI es la tasa de defectos.

La tasa de defectos de un proceso es la relación que existe entre la producción no conforme y la producción total realizada.

Tasa de defectos = Cantidad fabricada no conforme/Cantidad fabricada total

Pareto de tipos de defecto

La tasa de defectos nos ayuda a determinar la capacidad de nuestros procesos para cumplir con las especificaciones requeridas para el producto.

Una tasa de defectos elevada, afecta de múltiples formas a la rentabilidad del proceso, ya que supone:

  • Malgastar tiempo de la máquina en procesar un producto inservible o que deberá ser reprocesado para que sea conforme.
  • Malgastar los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el proceso o que se utilizarán para reprocesar el producto no conforme.
  • En el peor de los casos, cuando el producto conforme no se pueda reprocesar, también se podrá perder el material utilizado, incrementando la merma de producción.
  • Además, se producirán gastos adicionales de energía, consumibles, etc.

Por estos motivos, es imprescindible el control de la defectología del proceso, a través de la tasa de defectos.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Pues bien, sólo nos queda saber cómo utilizar estos indicadores para mejorar la rentabilidad de nuestras líneas de producción.  Para ello, utilizamos una metodología de Mejora Continua, de carácter cíclico y cuyos pasos se resumen a continuación.

Ciclo de Mejora Continua

Paso 1. Medición de los KPIs (OEE, Productividad y Tasa Defectos) iniciales, para conocer el punto de partida de forma clara y concisa.

Paso 2. Análisis de las causas que impiden que dichos KPIs sean mayores. Será de suma importancia conocer al máximo detalle las pérdidas de la línea de producción (cambios de formato, ausencias de personal, averías, etc.). Una vez cuantificadas dichas pérdidas será sencillo establecer una priorización. Se procederá de idéntico modo con la defectología generada en el proceso productivo.

Paso 3. Elaboración de un Plan de Acción, con responsables y plazos, cuyo cumplimiento asegure mejoras notables en el funcionamiento de la línea y consecuentemente, en la rentabilidad de la misma.

Paso 4. Esta última fase corresponde a la ejecución del Plan de Acción previsto.

Y este proceso se repetirá de forma cíclica e indefinida. Es decir, finalizado el punto 4, volveríamos al punto 1 en el que calcularíamos los nuevos valores de OEE, Productividad y Tasa de defectos, comprobando el impacto de las acciones implantadas. Se realizaría un nuevo análisis de pérdidas y defectos, generando nuevas acciones a incluir en un nuevo plan, que volveríamos a ejecutar.

Grupo Kaizen para el análisis de pérdidas

BENEFICIOS

La aplicación de un sistema de medición en las líneas de producción repercute en una serie de beneficios, tales como:

  • Rigor en la información. Los KPIs OEE, Productividad y Tasa de defectos, aportan información fiable y objetiva sobre la que trabajar. La gestión de producción ya no se basa en sensaciones, sino en datos y problemas concretos, definidos al detalle y cuantificados.
  • Participación e implicación de todo el personal. Esta información de indicadores se traslada a paneles distribuidos por la planta para que todo el personal (operarios, mandos, directivos…) tenga acceso a ella y puedan participar al máximo en la gestión.
  • Priorización de acciones enfocada a resultados. Los planes de acción generados, permiten atacar los principales problemas de las líneas de producción. En dichos planes, se conoce previamente una estimación de los resultados que es posible alcanzar y se alinea a personas de distintos departamentos y niveles jerárquicos.
  • Se produce un cambio cultural de la empresa hacia la mejora continua. La metodología empleada genera una forma de abordar los problemas más participativa y multidisciplinar. Es habitual la creación de grupos Kaizen para la gestión de la mejora continua.

Todo ello repercute en la mejora sostenible de la rentabilidad de las líneas de producción en el tiempo, dotando a las empresas de una ventaja competitiva, que proviene de hacer las cosas bien desde el interior de la organización.

Revisión de KPI de producción

LOS «DABBAWALAS» Y EL 6 SIGMA

/0 Comentarios/en , , , /por

Los ‘dabbawalas’ solo se equivocan en las películas.

La precisión del sistema de reparto de tarteras de Bombay ha sido estudiada incluso en Harvard.

En una de las escenas más divertidas de The lunchbox (La tartera), la singular comedia romántica del director indio Ritesh Batra, la protagonista increpa a su dabbawala—el encargado de llevar la comida a su marido cada mañana— por haberse equivocado repetidamente de destinatario. Y el repartidor responde indignado: “¡Los de la Universidad de Harvard dicen que nunca cometemos un error! ¿Usted va a ser más lista que los de Harvard?”. En la ficción, la mujer tiene la razón sobre el error de los dabbawala, que es justo el equívoco en que se basa toda la historia. En la realidad, sin embargo, es el dabbawala el que está en lo cierto. Porque los suyos, redondeando un poco, no se equivocan nunca.

Aunque The lunchbox es la primera obra de ficción que se ocupa de ellos, los dabbawala —o repartidores de tarteras, literalmente— no solo forman una de las tradiciones más venerables de Bombay, sino que pueden convertirse en breve en una de las principales atracciones turísticas de esta megaurbe de 18 millones de habitantes, quinta ciudad del mundo y capital financiera y comercial de la India. Su celebridad tiene mucho que ver con el estudio de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard mencionado por el dabbawala de la película, que ha enaltecido al servicio de reparto como el más eficaz del mundo, con una tasa de error inferior a una de cada millón de entregas.

Es lo que las escuelas de negocios conocen como “seis sigma”, una especie de nirvana de la actividad empresarial al que todos aspiran y del que casi nadie puede presumir. Ni siquiera Amazon, DHL o FedEx, que podrían considerarse los dabbawalas de la globalización.

El sistema tiene 120 años de historia, y actualmente cuenta con unos 5.000 dabbawalas que, de alguna manera, logran distribuir 130.000 dabbas o tarteras desde el domicilio en que una mujer las prepara hasta la oficina en que su marido se las come; luego recogen las tarteras vacías y las devuelven al ama de casa. Todo ello con una puntualidad y precisión sobrecogedoras que, en efecto, han asombrado a los de Harvard, y pese a que cada tartera tiene que recorrer decenas de kilómetros y cambiar de manos tres o cuatro veces a través de un monumental embrollo de bicicletas, carritos y transbordos en el tupido y petado sistema de ferrocarriles que es el orgullo de la ciudad. La proeza resulta aún más asombrosa si se tiene en cuenta que casi ningún dabbawala sabe leer.

¿Cómo se ha metido una de las mayores ciudades del mundo en ese berenjenal? “En parte tiene que ver con el sistema de castas en que se organiza gran parte de la sociedad india”, explica Eva Borreguero, politóloga de la Universidad Complutense especializada en la India. “Cada casta utiliza una alimentación propia y evita comer fuera de su círculo; los usos dan un gran valor a que sea la esposa quien prepare la comida del marido según las normas de la casta, y eso garantiza que la dieta sea vegetariana, por ejemplo, o que tenga ciertos ingredientes y condimentos y no otros, como ajo o cebolla”.

Los comedores de las empresas tienen una pésima fama, y los restaurantes son demasiado caros para el profesional medio. Además, según explican los propios usuarios del sistema en el informe de Harvard, el suministro de agua de la ciudad empieza a funcionar demasiado tarde como para permitirles llevarse la comida ellos mismos cuando se van a trabajar a primera hora de la mañana. Y a esas horas punta los trenes van tan cargados que llevar una tartera —o media docena de ellas en una bolsa, como es lo habitual— sería poco menos que una imprudencia.

¿Y cómo consiguen los dabbawala su proverbial precisión? Esta es la pregunta del millón, al menos para las escuelas de negocios occidentales, que miran con envidia su calificación “seis sigma”. Stefan Thomke, de Harvard, y Mona Sinha, del India Research Center, apuntan varias razones. Una tiene que ver con la selección del personal, que comprende dos patas que podríamos denominar efecto Tribunal de Cuentas —los nuevos empleados suelen ser amigos o familiares de los antiguos— y efecto OCDE, o renuncia a contratar a trabajadores sobrecualificados: solo los que no tienen educación formal son admitidos. No hace falta saber leer.

En la tapa de cada dabba hay tres marcas. Un gran número en el centro indica el barrio en el que debe ser entregada. Unos símbolos en el borde de la tapa marcan el edificio y el piso de entrega. Una combinación de colores y formas también en el borde de la tapa indica la estación de tren de origen, y sirve para devolver las tarteras por la tarde. Un color erróneo llama la atención de inmediato entre mil tarteras correctas.

El único error conocido de los dabbawalas pertenece de momento al ámbito de la ficción. Y da lugar a un romance. ¿Va a ser usted más lista que los de Harvard, señora?.

Autor: Javier Sampedro (El país)
Foto: Satyaki Ghosh

LEAN GOVERNMENT: HACIA UN SISTEMA PÚBLICO ÁGIL Y CENTRADO EN EL CIUDADANO.

/0 Comentarios/en , , , /por

Existe en la actualidad un creciente interés entre los líderes públicos de todo el mundo en Lean Government como modelo de gestión para  transformar y modernizar la Administración Pública. Desde diversos servicios del National Health Service de Reino Unido, así como departamentos administrativos de múltiples estados y ciudades de Estados Unidos de América, pasando por el Sistema Judicial de Portugal, por mencionar los movimientos más interesantes en algunos países, se está viendo  el alcance y sobre todo los magníficos resultados del concepto.  

Algunos ejemplos de resultados concretos que se están logrando con Lean Goverment son: reducciones drásticas de los tiempos de espera para los servicios públicos, disminución de innumerables y tediosos trámites; desaparición de duplicidades y agilización de procedimientos que nacen de la descoordinación entre entidades públicas;  y, eliminación de pérdida de tiempo, frustraciones e incomodidades para los ciudadanos. Además,  gracias a la utilización de herramientas simples que identifican mejoras que pueden ser rápidamente implantadas, estas organizaciones públicas están continuamente buscando nuevas formas de dar al ciudadano más y mejores servicios (¡más efectivas!), y cada vez con menos recursos (¡más eficientes!).

¿Qué es exactamente Lean Government y por qué atrae a los líderes públicos? Lean Government es la adaptación al sector público de las prácticas conocidas como lean management que tanto éxito han tenido en el sector industrial. Más concretamente, es la búsqueda continua de más valor para el ciudadano  con menos despilfarro. Su correcta aplicación mejora notablemente el servicio al ciudadano al ponerse el foco en sus necesidades;  libera recursos para su mejor utilización, al eliminar actividades que no añaden valor al ciudadano; sube la moral del empleado porque se le involucra y se le arma de nuevas técnicas para hacer bien su trabajo; y sobre todo, crea una dinámica organizacional de servicio al ciudadano, de eficiencia y de mejora continua.

En España se está viviendo una época de recortes de servicios, reducción de personal, y aumento de tarifas de servicios públicos y de impuestos. Y seguramente todo ello es necesario para balancear los presupuestos, pero muy probablemente no es sostenible. Lean Government parece responder con solvencia a nuevas y más complejas demandas de la sociedad, que junto con las presiones por  mejorar el desempeño de los servicios públicos, requieren de un moderno y más robusto modelo de gestión.

Afortunadamente, hay en España un buen puñado de instituciones públicas, entre las que se encuentran el Hospital Clínico San Carlos de Madrid, el Museo Thyssen-Bornemisza, y la propia Agencia Tributaria, entre otras, que contando con la determinación y profesionalidad de sus propios empleados, está también aplicando Lean Government con notable éxito.

Lean Government puede convertirse en el gran aliado de los líderes públicos en su objetivo de transformar y modernizar la Administración Pública. Estos líderes tienen ante sí dos grandes retos: uno, prepararse para ser los arquitectos del nuevo sistema;  y dos, desarrollar las competencias necesarias para lograr, por un lado, el compromiso de los empleados de quienes se espera  un desempeño con los niveles de exigencias que la sociedad demanda,  y, por otro lado,  implicar activa y creativamente a los propios ciudadanos, quienes como coproductores  tienen también su responsabilidad  en la calidad y en la eficiencia de los servicios que exigen a sus instituciones públicas.


 Autor: Daisy Escobar

Artículo Lean GovernmentDescargar

HEINEKEN ESPAÑA MÁS SOSTENIBLE. TPM.

/0 Comentarios/en , , , /por

Heineken en España ha reducido en los últimos cinco años un 27,7% su consumo de agua unitario y un 35,9% sus emisiones de CO2 en sus cuatro centros de producción, ubicados en Madrid, Valencia, Sevilla y Jaén, según ha dado a conocer la compañía con motivo del Día Mundial del Medio Ambiente, que se celebra este 5 de junio.

Así, desde el año 2007, Heineken acumula un descenso del 27,7% en el consumo unitario de agua en sus fábricas, con un ahorro de 1.528.110m3, el equivalente a 611 piscinas olímpicas o el consumo de 30.525 habitantes en un año. Asimismo, las emisiones unitarias de CO2 en producción se han reducido un 35,9% en tan sólo cinco años, y un 5% en el último año, gracias a un uso más eficiente en la energía térmica.

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

Estas actuaciones se complementan con otras medidas adoptadas para reducir la huella de carbono, incluyendo la implantación de los equipos de refrigeración más verdes en los puntos de venta o una campaña de sensibilización al cliente de hostelería para fomentar el uso de la botella retornable, que se está realizando esta semana.

Para 2020, Heineken se marca como objetivos a nivel global reducir el consumo específico de agua en un 25%, reducir las emisiones de CO2 en fábricas (40%), en equipos refrigeradores (50%) y en distribución (20%).

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

La estrategia de sostenibilidad de Heineken en España se completa con otras tres áreas de actuación: el fomento de las compras locales y sostenibles, la promoción del consumo responsable y el desarrollo de comunidades y personas, que contempla cuatro líneas: estímulo del talento y el emprendimiento; impulso de la cultura, el arte y la gastronomía; apoyo a personas bajo el umbral de la pobreza y protección del medio ambiente de la comunidad. La compañía cervecera plasma su compromiso con el Medio Ambiente en su programa de sostenibilidad ‘Brindando un Futuro Mejor’.

   «Nuestro compromiso con la sostenibilidad es parte del ADN de la compañía desde su fundación hace 150 años por la familia Heineken y forma parte de la estrategia de la misma a nivel global. Somos conscientes de la importancia para la sociedad, para el planeta, y para las generaciones futuras, y por ello nos marcamos unos compromisos a largo plazo y trabajamos día a día centrando nuestra actividad en aquellas áreas en las que creemos que más podemos aportar, con el objetivo de generar un impacto positivo en nuestro entorno», afirma la directora de Responsabilidad Social Corporativa de Heineken en España, María Ángeles Rodríguez de Trujillo.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

/0 Comentarios/en , , , /por

LA TRANSFORMACIÓN LEAN

Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean Manufacturing, requieren una transformación profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con el modelo de Kotter.

KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 publicó su libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización.

Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:

  • Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio
  • Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización
  • Etapa 3: Implantar y mantener la transformación

ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO

1. Crear el sentido de urgencia

El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve a cabo.

Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe «comprar» el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

2. Formar una coalición potente

Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer y su integridad.

Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.

3. Desarrolla una visión clara

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.

Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.

ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN

4. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.

Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia.

También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás.

5. Eliminar obstáculos

Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.

Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de elemento dinamizador.

De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.

Profesor John Kotter

ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN

7. Construir sobre el mismo camino

Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad.

Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar.

Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIÓN LEAN

1. Crear el sentido de urgencia

Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una moda más. Si las cosas están mal hay que ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.

2. Formar una coalición potente

La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección asume su papel de líder del proyecto, siendo inflexible frente a los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el cambio, sea lo menos traumático posible.

La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto, formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la organización.

3. Desarrollar una visión clara

Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de transformación a todos los agentes internos del cambio. Suele ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organización explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo.

Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado un sistema Lean puede ser un buen mecanismo para que todo el mundo entienda qué se pretende. 

4. Comunicar la visión

A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben recordarse continuamente los motivos por los que se inició dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben extenderse más allá de las propias reuniones de proyecto. Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la difusión que sea posible.

5. Eliminar obstáculos

Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de las actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los que más efecto conseguirán en la adhesión al proyecto.

6. Asegurar triunfos a corto plazo

El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean depende del tamaño y la complejidad de la empresa, pero raro es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es habitual continuar con un período de consolidación, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos cronogramas de implantación, hay que buscar alicientes que permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.

7. Construir sobre el mismo camino

Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.

8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión y los valores de la empresa. También aparece en las normativas de calidad y las políticas de RRHH.

LEAN. ORGANIZACIONES QUE FLUYEN

/0 Comentarios/en , , , /por

Uno de los aspectos más importantes en las organizaciones Lean es que todo debe «fluir». El producto, la documentación, la información, las personas, «todo» debe moverse a lo largo de la planta productiva, con absoluta sencillez.

El foco de atención está en el propio producto. Cuando éste se mueve por los puestos de trabajo, sufre operaciones de transformación, que le van dotando cada vez de más valor, hasta llegar a las manos del cliente.

La situación ideal se consigue con lo que se denomina «one piece flow», flujo de una sola pieza o producción pieza a pieza, según la cual el producto avanza por la cadena de valor, unidad a unidad, evitando sufrir esperas o ser agrupado. En estas condiciones, se minimiza el desperdicio y se maximiza el aprovechamiento de los recursos disponibles.

Y esto es lo que dice la teoría. Sin embargo, en la práctica, no siempre se puede trabajar con el lote unitario.

Generalmente, al pasar de una pieza a otra distinta, es preciso hacer ajustes en la máquina o en el método de trabajo, que implican tiempos de preparación que no aportan valor al cliente, pero que son necesarios para llevar a cabo el proceso. La consecuencia es una disminución de la eficiencia y productividad del proceso.

Por ello, debemos encontrar un tamaño de lote óptimo, que permita un equilibrio entre mantener una buena eficiencia y que el producto fluya con facilidad, evitando grandes stocks y tiempos de espera.

En todo caso, trabajar con lotes cada vez menores debe ser una obsesión para la empresa ya que implica importantes beneficios como son:

  • La obtención de plazos de fabricación cortos, que influyen en un mejor nivel de servicio al cliente.
  • La mayor flexibilidad de la planta para hacer frente a pedidos urgentes dentro de la planificación de la producción.
  • Un ahorro del espacio y los costes que supone el material en curso.
  • La capacidad de detectar de forma temprana cualquier tipo de defecto y evitar que el rechazo sea mucho mayor.

Por último, gracias a la utilización de células en U o a la técnica SMED es posible una reducción progresiva del tamaño de lote hacia la unidad, buscando los beneficios mencionados, sin menoscabar la eficiencia del proceso.

GEMBA WALK. PASEO POR EL GEMBA.

/0 Comentarios/en , , , /por

Gemba es uno de los conceptos clave de lean manufacturing: gemba (lugar de trabajo), gembutsu (el producto en elaboración) y genjitsu (los hechos).
Cualquiera que quiera conocer cómo y dónde se produce el valor en su organización, debe ir al «gemba», que en el caso de las empresas productivas, es la propia fábrica.


El «gemba walk» o paseo gemba es la forma en que el mando o el directivo toma contacto con la realidad de la producción, y la comprende en profundidad. Se trata de una pieza clave en el proceso de mejora continua.

REGLAS DEL PASEO GEMBA

Gemba Walk – Jim Womack

Para que este paseo sea efectivo, deben cumplirse una serie de reglas básicas, que se resumen en la expresión «Go see, Ask why, Show respect» (Jim Womack).

Go see.  Ir a ver. Lo primero de todo es ir a ver cómo funciona el proceso. Pero ¿qué es lo que buscamos? Buscamos saber si los procesos y las personas están alineados para conseguir los objetivos de la empresa.

Ask why. Preguntar ¿por qué?. El paseo gemba tiene como objetivo conocer con detalle el proceso e impulsar soluciones a los problemas. Las preguntas ¿qué?¿cuándo?¿cómo? o ¿quién? no incitan a la reflexión por parte del operario. Sin embargo, la pregunta ¿por qué? impulsa a cuestionarse las acciones habituales y activa la creatividad, guiando a la persona a encontrar su propia solución.

Show respect. Respeto por el personal. Cuando se va a iniciar un diálogo con alguna persona en el gemba, debe realizarse con cordialidad y concreción. Hay que comenzar saludando. Las preguntas deben ser cortas y deben estar centradas en el propio gemba. No se trata de socializar, pero sí mostrar nuestro interés sincero por cómo se sienten las personas y averiguar cómo podemos facilitar su correcto desempeño.

¿QUÉ SE TIENE EN CUENTA EN EL PASEO GEMBA?

¿Cómo comenzamos un paseo gemba?
No podemos pretender ir al gemba en busca de todo. Podríamos perdernos en multitud de detalles y acabar confundiendo a las personas que allí están. Lo más sencillo es utilizar una especie de guía, fijándonos en aspectos como:

Orden y limpieza
Observamos que en los puestos de trabajo se ha eliminado todo lo que es innecesario. Todos los elementos que sí hacen falta, tienen un lugar definido y conocido por todos. El lugar está limpio y las condiciones de seguridad son las adecuadas. Existe información clara sobre las zonas de trabajo, accesos, pasillos y todo aquello que permita una sencilla gestión visual.

Flujo de materiales
La cantidad de material en curso debe ser la necesaria para el correcto funcionamiento del proceso productivo. Debe prestarse atención a las acumulaciones de material y los motivos por los cuales se han producido. Especialmente importantes son los materiales rechazados o retenidos y los productos obsoletos. La cantidad de material en estanterías, zonas de espera, búferes, etc. debe estar perfectamente definida.

Información en paneles
Los paneles de información deben estar al día y deben reflejar el funcionamiento en las células o líneas de producción. Debe poderse comprobar de forma sencilla, si existen desviaciones entre los indicadores y los objetivos previstos. También es deseable que aparezca la información sobre los planes de acción en curso.

Mantenimiento de los equipos
Se debe comprobar que los estándares de mantenimiento están disponibles y los registros actualizados. Las máquinas están limpias y no hay fugas de aceite, aire o cualquier otro fluido.

Oficinas y resto de áreas en planta
También deben cumplir con unos mínimos de organización, acorde al resto de la planta.Autor: Francisco Espín