GTM. La alternativa a los GMAO tradicionales

INTRODUCCIÓN

Todavía hoy en día hay muchas empresas que carecen de un sistema eficaz para la gestión de su mantenimiento. El motivo es que, en algunos casos, la informatización es muy baja o inexistente, limitándose a registros en papel o sencillas hojas de cálculo. Muchas veces, se trabaja a través de órdenes verbales y utilizando más la intuición que cualquier otro tipo de metodología. En otros casos, la situación es totalmente contraria. Se dispone de herramientas informáticas excesivamente complejas para la función que tienen que cumplir, que consumen demasiados recursos, son tediosas de mantener y la información que suministran no sirve para una toma de decisiones ágil y rápida.

GMAO Y GTM

Los GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador) son programas informáticos que fueron concebidos hace ya varias décadas, para ayudar en la gestión de los trabajos de mantenimiento.

Dichos programas fueron diseñados pensando en grandes empresas, de sectores muy concretos y cuyos Dptos. de Mantenimiento disponían de recursos suficientes y altamente cualificados. Gracias a dichos recursos era posible realizar una gestión administrativa voluminosa y generalmente compleja.

Estas herramientas informáticas han podido ser una solución adecuada para este tipo de empresas, pero no lo son para otro tipo de organizaciones, habitualmente de menor tamaño, que disponen de menos recursos y con menor cualificación. Para estas organizaciones, se necesita una forma de gestión del mantenimiento con un enfoque más práctico y eficaz.

GTM (Gestión de Tareas de Mantenimiento) es una herramienta informática 4.0 que nace como respuesta a la necesidad de las empresas de disponer de un sistema sencillo de gestión de su mantenimiento, que se adapte a sus necesidades reales.

COMPARATIVA ENTRE GMAO Y GTM

Para comparar ambos sistemas lo haremos en base a una serie de aspectos.

PLAZOS DE IMPLANTACIÓN

Para el caso de los GMAO y al tratarte de sistemas complejos, que exigen períodos de implantación elevados, de bastantes meses e incluso años, invertidos en parametrización, formación y auditorías de funcionamiento. La complejidad aumenta cuando los GMAO asumen funciones propias de los ERP, tales como las relativas al control de proveedores, la gestión de almacenes, el análisis pormenorizado de costes, etc. Y dicha complejidad se eleva exponencialmente con plantillas numerosas, que funcionan a distintos turnos y con rotaciones de personal elevadas.

Por contra, los plazos de implantación de GTM son muy reducidos. Puede estar funcionando plenamente tras unas pocas semanas. Y esto es posible porque se trata de un software más sencillo que un GMAO, con un sistema de parametrización diseñado para acortar los plazos de puesta en marcha.

En el proceso de implantación se incluye la formación necesaria, tanto en el uso de la herramienta como en los conceptos de gestión de mantenimiento, de forma que los usuarios sean totalmente autónomos en el plazo de tiempo más breve posible.

REQUISITOS DE PERSONAL

Para que un GMAO funcione de forma correcta, además de un buen proceso de implantación, requiere personal con una suficiente cualificación, desde los responsables hasta los técnicos de intervención. Cuando esto no se cumple, no se alcanzan los resultados esperados y se genera un sentimiento de frustración y rechazo al propio sistema implantado, que repercute en la baja calidad de la información recogida.

La puesta en marcha de un GMAO también suele implicar un aumento del personal indirecto. La causa es no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicional que implica una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o baja materiales en el almacén, para realizar las compras a través del sistema, etc.). El resultado final es la necesidad de incrementar el número de técnicos indirectos e improductivos para la introducción de datos en el sistema, cuando antes no había nadie encargado de esta función improductiva.

La herramienta GTM también tiene una gestión administrativa, pero ésta es la mínima indispensable para un funcionamiento eficiente del sistema. Pantallas sencillas de ordenadores, tablets o smartphones recopilan la información de cada uno de los usuarios. Todos participan aportando la información requerida en el momento oportuno. Solicitantes, supervisores, responsables de mantenimiento y técnicos de intervención, se encargan de hacer fluir la información y los trabajos efectuados.

La parte de trabajo administrativo acaba incluyéndose en el día a día de los usuarios de la plataforma, de forma que se evite un incremento de mano de obra indirecta.

NIVEL DE COMPLEJIDAD

Tal y como se ha comentado, la complejidad de los GMAO es suficientemente importante como para convertirse en una barrera para no pocas empresas.

Existe un peligro elevado de caer en un exceso de burocratización. Un innecesario nivel de detalle deseado afectará negativamente a la cantidad de recursos necesarios para conseguirlo. Frecuentemente, multitud de tareas son creadas pese a que aporten poco o ningún valor.

A modo de ejemplo, simplemente la codificación de materiales y repuestos inicial, se puede convertir en un escollo insalvable en las fases tempranas de implantación.

Ni que decir tiene el exceso de detalle a la hora de definir líneas, máquinas, componentes y subcomponentes en los distintos niveles de la instalación.

En cuanto a GTM, Se trata de un software notablemente más sencillo que un GMAO. Pero además, permite que su nivel de complejidad se vaya escalando conforme sea necesario. En vez de estar dotado de múltiples módulos poco relacionados con la gestión del mantenimiento y que complican todo el proceso de implantación y gestión posterior, GTM se puede conectar con otros sistemas ya instalados en la empresa, tales como ERP, que ya disponen de dichas funcionalidades.

MODELO DE GESTIÓN

El modelo de gestión de los GMAO está basado en un concepto de empresa departamental, que asume que es el Dpto. de Mantenimiento el que debe encargarse del funcionamiento de las instalaciones de forma íntegra. Este concepto está alejado de una gestión transversal en la que participan todos los departamentos de la empresa, tal y como postula el TPM.

Desgraciadamente, en este modelo, la gestión del Dpto. Mantenimiento sigue siendo una caja cerrada y opaca, propiedad del propio personal de mantenimiento y que nadie más conoce.

En este aspecto, GTM está diseñado para potenciar el trabajo colaborativo y la gestión global del mantenimiento, según el enfoque del TPM.

Gracias a ello, el mantenimiento se concibe como una función transversal en la empresa. Así, cada usuario cumple su función: el solicitante realiza el requerimiento, el supervisor valida la idoneidad de dicho requerimiento, el Resp. de mantenimiento genera la intervención y el operario de mantenimiento ejecuta el trabajo. La intervención sólo se cierra si se valida por parte del supervisor y del Resp. de mantenimiento.

En cualquier momento, cualquiera puede conocer el estado de su solicitud o intervención, dotando de total transparencia al sistema.

Esto solo es posible porque se trata de un software alojado en la nube que permite el trabajo simultáneo de multitud de usuarios.

INFORMACIÓN SUMINISTRADA

Sin lugar a dudas, los GMAO ofrecen datos, pero no siempre suministran la información necesaria para la toma de decisiones.

Los datos no siempre son fiables. Los sistemas de trabajo son a menudo tan engorrosos que los operarios dejan de ser rigurosos y se los saltan habitualmente, perdiéndose gran parte de la información y reduciendo la fiabilidad del sistema. Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacén, cuando se realice un inventario, no coincidirá lo que hay realmente en el almacén, con lo que hay registrado en el sistema informático. Consecuentemente, al solicitar un inventario a través del sistema, éste no reflejará la realidad. Desgraciadamente se habrá realizado un trabajo administrativo importante y sin embargo, no se dispondrá de información de calidad para la organización.

Además, y en no pocos casos, es preciso recurrir a otras herramientas informáticas desarrolladas internamente, tales como hojas de cálculo y sencillas bases de datos. En la situación peor, pese a disponerse de un GMAO, se deben seguir realizando cálculos de forma manual. Sólo así es posible conseguir una información de calidad, sencilla y entendible por todos.

Pese a la sencillez de los datos recopilados, la potencia real de GTM radica en sus informes detallados y en su módulo de Business Intelligence.

Las tablas y gráficos dinámicos permiten conocer cualquier tipo de información relativa a tiempos invertidos, plazos, costes, etc. para cualquier operario, máquina, componente y grado de criticidad.

GTM también dispone de un sistema de gestión documental en que se puede alojar información relativa a planos, estándares, lecciones de punto único, esquemas, etc. Todo ello siempre actualizado y consultable desde cualquier dispositivo con acceso a internet.

COSTES

Los costes de los GMAO suelen ser bastante elevados y según el tipo de empresas, pueden hacer inviable la inversión.

Por un lado, están los costes asociados a la inversión inicial, tradicionalmente elevados como consecuencia de la compra de licencias y todo el proceso de implantación, que como ya se ha comentado, se hace complejo y extenso.

Pero luego, además aparecen costes no previstos y que suelen ser de varios tipos:

  • Personalizaciones y adaptaciones a la tipología de la empresa objeto de la implantación, no contempladas en el proyecto inicial
  • Actualizaciones futuras del software
  • Costes adicionales de personal indirecto destinado a la nueva gestión administrativa (gestión de OT, dar de baja y alta los materiales en el almacén, realización de compras, etc.)
  • Formación posterior para personal de nueva incorporación
  • Costes añadidos por nuevos usuarios
  • Costes de asistencia técnica externa
  • Etc.

Los costes de GTM son posiblemente el aspecto más atractivo. Tras una implantación inicial mucho más económica que la de un GMAO, solo existe un coste de pago por uso. Dicho coste incluye la asistencia técnica, actualizaciones continuas y usuarios ilimitados.

TAMAÑO Y TIPOLOGÍA DE EMPRESA

Tal y como se ha comentado, los GMAO está diseñados y concebidos para empresas grandes o muy grandes de gestión tradicional, mientras que GTM está orientado a servir de ayuda a empresas pequeñas y medianas, con un modelo de gestión que debe ser obligatoriamente ágil y participativo.

COMPATIBILIDAD CON OTROS SOFTWARE

En el caso de los GMAO es baja, ya que no lo necesita. El propio GMAO alberga funciones propias de los ERP que le hace funcionar de forma independiente de otras herramientas informáticas. Se trata de un sistema cerrado y rígido.

Sin embargo, GTM precisa de una buena conectividad con otros sistemas informáticos, especialmente con los ERP, con los que intercambia información de forma continua. Es un sistema abierto que se nutre del resto de aplicaciones a su alrededor y devuelve información específica a dichas aplicaciones.

RESUMEN

GMAOGTM
Plazos de implantaciónElevados (meses, incluso años)Bajos (semanas)
Requisitos de personalElevada cualificación del personal. Incremento de mano de obra indirecta por trabajo administrativo adicional.Bajos. Trabajo administrativo incluido en las tareas diarias y extendido a toda la organización
Nivel de complejidadElevado y rígido. Se trata de sistemas con mucha funcionalidad adicional no imprescindible (gestión de proveedores, almacenes, etc)Baja y progresiva. Se puede iniciar el trabajo con muy poca información, para posteriormente aumentar la complejidad sólo cuando el detalle lo exija
Modelo de gestiónEnfoque departamental. Es el Dpto. de Mantenimiento quien gestiona toda la información, de forma opaca y sin posibilidad de participación del resto de áreas o departamentos.Enfoque global y transparente. Todo el mundo conoce cómo funciona el mantenimiento y contribuye al buen funcionamiento del mismo. Enfoque TPM, dentro de la filosofía Lean.
Información suministradaMuchos datos y poca información. A menudo requiere de Excel y otras aplicaciones.Información accesible e inmediata. Herramientas de business intelligence.
CostesElevados costes de implantación. Costes imprevistos adicionales. Costes por actualizaciones, usuarios adicionales, servicio técnico.Costes de implantación bajos. Pago por uso, que incluye servicio técnico, usuarios ilimitados y actualizaciones ilimitadas.
Tamaño y tipología de empresaEmpresas grandes de sectores específicos. Dptos. Mantenimiento con muchas personas.Empresas medianas y pequeñas. Equipos de personal reducidos que precisan una respuesta ágil y eficaz.
Compatibilidad con otros softwareBaja compatibilidad. Todo integrado en el mismo software (gestión de órdenes, almacenes, proveedores, etc.)Elevada compatibilidad y conectividad con otros softwares (Power BI, ERP, etc).
Resumen comparativo GMAO-GTM

Conozca más de GTM en www.gtmantenimiento.es

HOSHIN KANRI

DEFINICIONES

Hoshin Kanri es un método estructurado para la captura y concreción de metas estratégicas y pronósticos sobre el futuro y el desarrollo de los medios para hacer posible lo proyectado.

Viene de las palabras Hoshin, que significa metal brillante, compás, apuntar hacia algo y Kanri, que es sinónimo de dirección y/o control.

Otros sinónimos de Hoshin Kanri son «dirección por políticas», «despliegue de políticas» o «despliegue de metas-medios».

¿POR QUÉ ES ÚTIL HOSHIN KANRI?

Las organizaciones tradiciones no consiguen obtener el máximo provecho de sus recursos porque:

  • No existe claridad en la visión
  • Las decisiones no se basan en datos sino en opiniones
  • No se aprovecha el potencial del personal
  • Los objetivos departamentales no están relacionados con los objetivos de la empresa
  • Cultura de la culpa

Sólo cuando se alinean los objetivos individuales con la meta de la organización es posible conseguir un alto rendimiento, imprescindible para la mejora de la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado.

Alineación de objetivos y organizaciones de alto rendimiento

Hoshin Kanri establece una forma sistemática para dirigir el cambio en las organizaciones y lo hace a través de 2 niveles: la planificación estratégica y la gestión diaria.

HERRAMIENTAS DEL HOSHIN KANRI

Las herramientas utilizadas por Hoshin Kanri para transformar la cultura de la empresa son:

PROCESO DE VERIFICACIÓN CONTINUA. CICLO PDCA

El Ciclo PDCA viene de las siglas en inglés Plan, Do, Check, Act. Se conoce también como Rueda de Deming. El Ciclo PDCA describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua. Se trata de una herramienta muy conocida en el mundo de la calidad y de extendido uso en el desarrollo de los equipos de mejora y grupos kaizen.

DIRECCIÓN INTER-FUNCIONAL

La Dirección Inter-funcional o Cross-functional management (CFM) permite el chequeo continuo de los objetivos a través de los procesos.
Esta tarea se realiza a través de la creación de grupos o comités específicos para márketing, calidad, diseño, fabricación, finanzas, etc.

CATCHBALL

Esta herramienta contribuye a cultivar la cultura de la colaboración de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den solución a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora. Consta de 4 fases

  1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
  2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.
  3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
  4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Las fases por las que pasa el proceso de implantación son:

  1. Desarrollo de la visión de la empresa a 5 años
  2. Desarrollo del plan anual
  3. Despliegue del plan anual
  4. Implantación del plan anual
  5. Revisiones mensuales
  6. Revisión anual

BENEFICIOS DE HOSHIN KANRI

Entre los beneficios que aporta la implantación de Hoshin Kanri figuran:

  • Cada persona conoce la relación entre las metas y los medios. Cada cual sabe cómo se relaciona su trabajo con la operación estratégica (hoshin) y táctica del sistema de negocios. Como los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en equipo los recursos necesarios para cumplirlos, se evita o disminuye la manipulación, consiguiéndose una importante implicación.
  • La conexión entre objetivos nucleares y estrategias de ejecución mejora las actividades interfuncionales.
  • Busca el consenso. Gracias a que la revisión del progreso está estructurada, se permitir una discusión abierta, en la que participan todos los miembros de la organización de modo activo.
  • La metodología Hoshin Kanri obliga a la revisión continua.

DIFERENCIAS ENTRE LA DPO (DIRECCIÓN POR OBJETIVOS) Y HOSHIN KANRI (GESTIÓN POR POLÍTICAS)

Mientras que la gestión tradicional por objetivos se centra casi exclusivamente en los resultados a conseguir, la gestión por políticas presta especial atención a los medios para alcanzar tales fines.

Se puede ver el detalle en la tabla que se muestra a continuación.

TÉCNICA SMED. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN

EXTRACTO

Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos.

La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea. Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales.

ARTÍCULO

Cuando se visitan las antiguas fábricas, todavía se puede ver producto obsoleto en las estanterías, que se fabricó en exceso, para aprovechar al máximo la capacidad productiva de las máquinas o que se compró de más, porque el descuento era inmejorable. Y ahí ha permanecido a lo largo del tiempo, para recordarnos que estamos ante una nueva época.

EL TAMAÑO Y EL CAMBIO DE LOTE

Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la Producción.

En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé utilizar la máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de producción o por preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de cambio de lote o tiempo de preparación.

Son ejemplos de cambio de lote:

  • El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación de piezas distintas.
  • La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
  • La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el tamaño del envase con el que se debe embotellar.

Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto de tiempo de funcionamiento y de cambio de lote.

Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de cambio de lote, más largo será el período en que la empresa genera producto, aumentando la productividad y por tanto, reduciendo los costes. Tan obvio es este planteamiento, que las fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su planificación de la producción.

Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías de escala, derivadas de la fabricación de los grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde ofrecer un catálogo de productos con un número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, incentivar la venta de una mayor cantidad de producto.

En la época que nos encontramos ahora, el mercado pide gran variedad de producto, en cantidades muy reducidas y con plazos de entrega casi inmediatos. Y estos requisitos son incompatibles con el planteamiento anterior, si se pretenden mantener los costes productivos.

Entonces…¿Puede la empresa ofrecer al mercado lo que pide sin arruinarse en el intento?

ORIGEN DE LA TÉCNICA SMED

Afortunadamente para nosotros, el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) ya se encontró con esta problemática en los años 50 y fue capaz de diseñar una solución revolucionaria.

Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a Taichi Ohno se le considera el creador de los conceptos y las ideas que sustentan el modelo de producción de Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la capacidad de hacer factibles los planteamientos de Ohno, convirtiéndolos en técnicas y herramientas concretas.

Shingo es conocido por la técnica SMED que desarrollaremos con detalle a continuación, pero también por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sentó las bases del ZQC (Zero Quality Control) que propugna la eliminación de la no-calidad en el origen y relacionado con ello, inventó la utilización de los poka-yokes, que son mecanismos que hacen imposible la generación de errores en los procesos productivos.

«El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED»

Shigeo Shingo

SMED es el acrónimo de las palabras «Single-Minute Exchange of Dies», que significa que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.

En el esquema posterior se muestra gráficamente como la reducción progresiva del tiempo de cambio puede permitir la consecución del reto planteado para las empresas productivas.

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación, somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA SMED

Conozcamos con un poco más de profundidad en qué consiste la técnica.

La técnica SMED sigue los siguientes pasos:

OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote

El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.

En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido.

Son 3 las actividades principales:

  • Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea.
  • Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan ideas.
  • Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas

Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y separación.

Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta la máquina es una operación externa, ya que se puede realizar al margen de que la máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la máquina parada y por eso se considera una operación interna.

CONVERTIR las operaciones internas en externas

En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.

Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el molde hasta la prensa, habremos restado este tiempo del tiempo de cambio. Habremos convertido la operación de interna a externa.

REFINAR todos los aspectos de la preparación

En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.

Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio.

Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento

La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.

Etapas del SMED

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA SMED

Para concluir, podemos hacer mención a los principales beneficios que se obtienen tras la aplicación de esta técnica, que se resumen en:

  1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la planta.
  2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta productiva.
  3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajo cómodos y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.

El ejemplo más claro que nos podemos encontrar de aplicación de SMED es el del repostaje de los fórmula 1. ¿Cuánto valen los segundos perdidos en un carrera de fórmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la gestionen casi 20 personas con el mejor adiestramiento y las mejores herramientas de trabajo.

Ejemplo de SMED. Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber
Extraído de http://www.formulaf1.es/36924/la-evolucion-de-las-paradas-en-boxes/

Metodología 8D

¿De dónde proviene esta metodología?

La primera organización que utilizó esta metodología fue el ejército de los EEUU durante la segunda guerra mundial. Posteriormente, fue la empresa FORD la que creó y aprobó la versión más reciente del 8D, denominándola como G8D o Global 8D.

Descripción de la metodología

La metodología 8D es una herramienta utilizada para la resolución de problemas y su nombre proviene de los 8 pasos que son necesarios dar para llevar a cabo el proceso completo.

Metodología 8D

D0. Prepararse para el proceso global 8d

Se trata de una técnica laboriosa, que implica la realización de un grupo de trabajo, consumiendo gran cantidad de recursos. Por ese motivo, lo primero que debe hacerse es asegurar que la utilización de la metodología es adecuada al problema objeto de estudio.

El paso D0 sirve justamente para eso, para garantizar que el uso de la metodología estará justificado.

Así, los casos en los que se recomienda la aplicación de las 8D son los que cumplen características como:

  • La complejidad del problema objeto de estudio excede la capacidad de una persona para resolverlo
  • No se dispone de precedentes similares que puedan dar pistas de cómo debe ser la resolución
  • Afecta a varios departamentos o implica varias disciplinas
  • La gravedad es suficientemente alta y hay posibilidades de que se repita.
  • El cliente exige una investigación ordenada y metodológica.

En la fase D0 se rocopilará toda la información interna o externa, que ayude a delimitar y contextualizar el problema.

D1. Definir el equipo

Debemos asegurarnos que están representados todos los departamentos involucrados en el problema objeto de estudio.

El equipo será más o menos efectivo si cumple una serie de premisas, tales como:

  • Han sido formados previamente en el uso de la técnica 8D
  • Disponen de conocimientos técnicos para abordar el problema
  • Tienen una actitud de trabajo en equipo y están dispuestos a contribuir
  • Entre 5-9 integrantes puede ser el tamaño ideal, fomentando la creatividad sin perder dinamismo
  • Con aportaciones externas puntuales por parte de expertos o consultores

D2. Definir el problema

El gran enemigo, a la hora de definir un problema, es la ambigüedad. Con la recogida de la información inicial, deberíamos ser capaces de describir y definir el problema.

«Habremos conseguido la mitad de la resolución del problema si somos capaces de definirlo correctamente».

D3. Implantar y verificar las medidas interinas de contención

Las medidas de contención están destinadas a evitar que el problema pueda llegar a los clientes. Características de las medidas de contención:

  • Son medidas provisionales, hasta que las causas hayan sido detectadas y corregidas
  • Deben ser definidas correctamente, sin dejar lugar a la interpretación y dejando claro que son excepcionales.
  • Debe quedar claro qué persona es responsable de su implementación y vigilancia, así como los plazos en los que deben estar en marcha.
  • Las medidas de contención nunca deben considerarse como la solución definitiva del problema.

D4. Identificar las causas potenciales

Esta es una fase de creatividad y análisis. Se nutre de todo tipo de ideas y experiencias de los integrantes del grupo. Para identificar las causas potenciales se utilizan técnicas como:

  • Técnica de los 5 por qués
  • Brainstorming o tormenta de ideas
  • Diagrama de proceso
  • Diagrama de Pareto
  • Histograma
  • Diagrama de dispersión
  • Gráfica de control
  • Estratificación
  • Etc.

En esta fase del proceso se procede de forma iterativa, según los siguientes pasos:

1.- Se identifican las causas potenciales

2.- Se seleccionan las causas probables

3.- Si se ha encontrado la causa raíz, entonces se identifican las posibles soluciones

4.- Si no se ha encontrado dicha causa raíz, se vuelve al punto 2

D5. Elegir y verificar las acciones correctivas

En esta fase de la metodología ya se conocen las causas raíz. Es el momento de generar un plan de acción.

El plan de acción está destinado a la eliminación o reducción del impacto de las causas identificadas. Debe recopilar tareas concretas, asignadas a responsables y con fechas límite que permitan el seguimiento.

D6. Implantar y validar las acciones correctivas

La ejecución del plan debe realizarse de forma rigurosa. Para ello, se suelen organizar reuniones de seguimiento en las que cada responsable debe dar cuenta de las acciones que tiene encomendadas.

En el caso de retrasos o dificultad en la realización de las acciones, esta información debe ser puesta en conocimiento del equipo, con el fin actuar de forma inmediata.

Es en esta fase donde se evalúa el impacto que tiene la ejecución del plan sobre el problema objeto de estudio y si los resultados no son los esperados, debe reiniciarse el proceso.

Si los resultados han sido los esperados, es posible pasar a la fase siguiente.

D7. Prevenir la repetición del problema

En general consideramos que un problema está resuelto cuando desaparecen los efectos no deseados.

Sin embargo, la resolución completa de un problema implica además establecer las medidas que evitar que vuelva a ocurrir. Entre estas medidas para evitar la recurrencia están:

  • Establecer procedimientos de trabajo más robustos
  • Garantizar el cumplimiento de dichos procedimientos
  • Realizar chequeos y auditorías
  • Generar rutinas de mantenimiento de calidad
  • Utilizar sistemas anti-error
  • Utilizar materiales alternativos
  • Etc.

D8. Felicitar al equipo

Trabajar en un problema, es una fuente de aprendizaje constante, que debe ser valorada.

Generalmente, los fracasos sirven para identificar caminos equivocados, pero nunca debemos permitir que desmotiven a las personas que han puesto su empeño en encontrar soluciones.

Los mejores equipos son los que no desfallecen, y su motivación es mayor cuando sus éxitos son reconocidos.

Por todo ello es muy importante felicitar al equipo que ha participado.

Diagrama de Ishikawa

Orígenes de la técnica

El Diagrama de Ishiwawa fue creado por Kaoru Ishikawa, en los años 60, con el fin de establecer una metodología de análisis de causas potenciales que pueden provocar un problema. Dicha herramienta está incluida en el ámbito de la mejora de la calidad. Su utilización mejora la eficacia en la resolución de problemas, al reducir el riesgo de olvidar causas posibles.

También recibe el nombre de diagrama Causa- Efecto y diagrama de espina de pescado, debido a la similitud gráfica con ésta última.

Definiciones

A continuación se muestran algunas definiciones que ayudarán a entender la esencia del Diagrama Ishikawa.

  • Causa: aquello que se considera fundamento u origen de algo
  • Efecto: Resultado de una acción que produce una consecuencia
  • Causa raíz: causa original

Como se muestra en el ejemplo posterior, las causas y los efectos se hayan concatenados entre sí. Es importante mencionar que, de todas las posibles causas que intervienen en el proceso, nos interesarán especialmente las que sean responsables de los cambios en el sistema estudiado. Son las que denominamos causas raíz. Se llaman así porque si se eliminan, desaparecen automáticamente todos los efectos y posiblemente el problema. Atacar otro tipo de causas supone realizar un esfuerzo estéril.

Ejemplo de concatenación entre causas y efectos

Elaboración del Diagrama de Ishikawa

Para la construcción de un Diagrama de Ishikawa se siguen los siguientes pasos:

PASO 1

Escribir la descripción del problema en la parte derecha (bien sea un papel, una pizarra, etc.) Es importante que la descripción del problema está consensuada y sea lo más concreta posible. Una vez anotada la descripción del problema, se traza una línea horizontal.

PASO 2

Determinar las causas principales. Estas causas constituyen los bloques principales del diagrama y se unen a la línea horizontal a través de líneas inclinadas. Las causas principales se asocian habitualmente a las 4M, que se relacionan con la naturaleza de las distintas causas.

  • Man (Mano de Obra). Falta de formación, desmotivación, falta de capacidad de decisión, falta de polivalencia, etc.
  • Method (Métodos). Procedimientos no adecuados o poco claros.
  • Materials (Materiales). Materia prima, componentes, etc. que no cumplen con las especificaciones o no están en el momento de necesitarse.
  • Machine (Máquinas). Máquinas que funcionan mal, que no son fiables, que producen errores, etc.
  • A veces también se usan, aunque son menos habituales: la Medición, que hace referencia a causas relacionadas con el propio proceso de medición y recogida de datos o el Medio Ambiente, relacionado con las condiciones del entorno.

PASO 3

La tercera fase consiste en una sesión creativa en la que se recopilan todo tipo de posibles causas. En esta fase se pueden utilizar técnicas como el brainstorming, que permiten aflorar todo tipo de ideas sin ningún tipo de limitación.

PASO 4

En esta fase se ordenan dichas causas, según las distintas causas principales.

PASO 5

Dado que las causas aportadas pueden generar nuevas ideas, los pasos 3 y 4 se repiten hasta que dichas ideas se agotan.

PASO 6

De todas las posibles causas, ya ordenadas, se intenta determinar aquéllas que puede ser causas raíz.

PASO 7

El último paso consiste en la elaboración de un plan para la eliminación de dichas causas raíz, al que se le asigna plazos y responsables.

Conclusiones

Si el proceso se ha llevado a cabo correctamente, al eliminar dichas causas raíz se habrá conseguido eliminar o reducir el problema.

Ejemplo de Ishikawa

Nuevo Software GTM

Porque el Mantenimiento es cosa de Todos

QUÉ ES GTM

GTM es un software diseñado para gestionar la actividad del mantenimiento correctivo, preventivo y autónomo, desde la solicitud hasta la intervención.

6 RAZONES PARA OPTAR POR GTM

PRÁCTICO
Un diseño sencillo, versátil y adaptable a cada empresa. Pensado para que cualquier usuario lo maneje con facilidad. Permite una gestión eficaz de las tareas de mantenimiento y un análisis completo de toda la actividad.

PARTICIPATIVO
Siguiendo los principios del TPM, corresponsabiliza a todos los miembros de la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Todos tienen su papel.

ECONÓMICO
Uno de los sistemas de gestión de mantenimiento más económicos del mercado, sin coste adicional por número de usuarios.

MULTIDISPOSITIVO
GTM está diseñado y adaptado para su uso en todo tipo de dispositivos digitales (móvil, tablet, ordenador).

ADAPTABLE
Una solución que no entra en conflicto con otros sistemas ya implantados, pudiendo intercambiar información con ellos, si es necesario.

SEGURO
Gracias al encriptado, las copias de seguridad y las restricciones de acceso, sus datos estarán protegidos a todos los niveles y en todo momento.

FUNCIONALIDAD

Con la aplicación GTM:

  • Conocerá en todo momento la carga de trabajo del departamento y el uso de los recursos disponibles
  • Podrá priorizar y asignar las intervenciones, equilibrando la carga.
  • Dispondrá de una información completa de la actividad diaria y de un histórico fiable de los eventos y las necesidades de sus instalaciones.
  • Podrá implicar a sus clientes internos en la gestión del mantenimiento, fomentando la implicación.
  • Dispondrá de un plan de mantenimiento preventivo, ágil, diseñado a medida de sus posibilidades y priorizado por el nivel de criticidad de las instalaciones.
  • A través de informes personalizables, podrá monitorizar la actividad y organizar el departamento buscando la mejora permanente.

SIN LA COMPLEJIDAD DE UN GMAO
SEGÚN EL ENFOQUE LEAN Y TPM
PARTICIPATIVO
RÁPIDA IMPLANTACIÓN

Taller Formación Lean. Gestión De Líneas De Producción Mediante Indicadores

Si su empresa está interesada en mejorar la rentabilidad de sus procesos, podemos ayudarle.

Utilizando los KPI (Key Performance Indicators) de Producción: Productividad, OEE y Tasa de Defectos, podrá controlar y mejorar el funcionamiento de las líneas de producción.

A través de un taller eminentemente práctico, su equipo aprenderá una metodología de trabajo que le permita: medir cómo están funcionando las líneas, saber dónde están sus principales problemas y cómo generar planes de acción, que mejoren su rentabilidad.

El taller se desarrollará in company, para grupos de asistentes y se aplicará a una línea piloto.

Finalizado el taller, dispondrá de una línea funcionando según los indicadores definidos y un equipo de personas perfectamente adiestrado, para mejorar su rentabilidad.

Para la formación, nos apoyaremos en la herramienta EFIPROD, software especialmente diseñado para la mejora continua.

El software EFIPROD y la Consultoría Lean

¿Qué es EFIPROD?

EFIPROD es una herramienta informática, dentro de la Industria 4.0, que sirve para la mejora en la Gestión de la Producción. Para ello, se centra en la medición y análisis de los procesos productivos a través de parámetros e indicadores Lean tales como Eficiencia (OEE), Productividad, % Pérdidas y % Defectos.

A partir de dichos indicadores, EFIPROD genera multitud de informes, gráficas y cuadros de mando que permiten una fácil comprensión y monitorización de los procesos, simplificando el proceso de toma de decisiones.

Podemos distinguir 2 casos de utilización de este software:

  1. Empresas que no disponen de un Sistema Lean, pero que van a iniciar el proceso de implantación.

Es esta capacidad de monitorizar los procesos lo que hace de EFIPROD el compañero perfecto en los procesos de implantación Lean.

En un proceso de transformación Lean es imprescindible medir el grado de mejora alcanzado, para justificar con resultados la inversión económica y en capital humano realizada.

Podríamos hablar de 3 puntos en la implantación:

  • Situación Inicial. Antes de comenzar la transformación, debemos disponer de una fotografía del estado del que partimos. Gracias a EFIPROD podremos conocer los valores iniciales del OEE y Productividad, así como las principales pérdidas y tipos de defectos. Con esta información podremos establecer líneas de actuación prioritarias que produzcan los mejores resultados en el menor tiempo posible. No olvidemos que los comienzos de proyecto necesitan pequeñas victorias que generen motivación entre el personal (quick wins).
  • Proceso de Implantación. Con la fotografía clara del estado inicial y la guía de las acciones prioritarias nos adentramos en el proceso de implantación. Aquí entran en juego todo tipo de herramientas, tales como 5S, SMED, Estandarización, TPM, Grupos Kaizen…etc. cuyo fin último es atacar los desperdicios y mejorar la cadena de valor. En todo momento, EFIPROD permitirá vigilar el efecto de las acciones llevadas a cabo, y podremos variarlas en caso necesario para conseguir el mayor impacto positivo.
  • Situación Final. Cuando la implantación ha finalizado, es el momento de cuantificar. Como conocemos la situación de partida y el estado final estamos en disposición de valorar los resultados y obtener una estimación económica. Por ej. Podremos conocer el incremento de productividad y eficiencia conseguidos o la reducción en los tiempos de cambio, tiempos de mantenimiento, etc. Esta información, convertida a euros, será la mejor justificación del proceso de transformación abordado.
  • Empresas que ya disponen de un Sistema Lean

Las empresas con un Sistema Lean implantado, ya disponen de formas de medir y seguir sus procesos.

En muchas ocasiones la medición de los procesos se hace de forma gráfica o a través de hojas de cálculo, gestionadas por unas pocas personas. Se trata de documentos con las que es difícil trabajar de forma compartida y que además no permiten ir más allá en los análisis a obtener.

Para este tipo de empresas, EFIPROD puede ser la herramienta ideal, ya que permite el trabajo simultáneo de un número ilimitado de usuarios (cada uno con sus privilegios de acceso). De forma estructurada la información se recopila desde todas las líneas de producción y se va agregando a una gran base de datos, diseñada para realizar todo tipo de análisis.

Gracias a ello, EFIPROD ofrece:

  • Información detallada sobre OEE y productividad por línea, sección, planta, familia, tipo de producto, formato e incluso por cada producto.
  • Análisis detallado de todos los tipos y subtipos de pérdidas, tiempos medios, tiempo entre pérdidas.
  • Información específica para la mejora del Área de Mantenimiento a través de indicadores como el % de Pérdida por Fallos, MTBF, MTTR.
  • Información sobre la evolución de los tipos y subtipos de defectos, ratios de consumos.
  • Cuadros de mando completos, dotados de indicadores con objetivos y evaluación del grado de cumplimiento de los mismos
  • Gestión documental de la información específica de planta, fácilmente accesible y siempre actualizada (fichas de producto, planes de control, rutinas de arranque de máquina…)
  • Etc.

GESTIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. Indicadores para la mejora continua

¿Cómo están funcionando nuestras líneas de producción? ¿Qué deberíamos hacer para que fuesen más rentables? ¿Quién lo debe hacer, los operarios, los encargados, el equipo directivo?…

Para responder a todas estas preguntas debemos empezar entendiendo cómo funcionan nuestras líneas y para eso necesitamos medir, porque “Todo lo que se mide, mejora”, según pronostica una máxima de Calidad.

OEE, Productividad y Tasa de Defectos

Los KPI (Key Performance Indicators) o “Indicadores clave de rendimiento” son métricas que permiten controlar el correcto funcionamiento de los procesos, en nuestro caso, las líneas de producción.

Si medimos los KPIs de nuestras líneas de producción, podremos conocerlos con detalle e iniciar un proceso de mejora orientado a elevar la rentabilidad de los mismos.

Existen 3 KPIs imprescindibles para las líneas de producción, la eficiencia, la productividad y la tasa de defectos.

Panel KPI de Producción. Indicadores y listados de mejora continua

EFICIENCIA

El primer Indicador clave que debemos conocer es la eficiencia.

La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica.

Por ejemplo. Supongamos que una máquina puede producir teóricamente 1.000 unidades/hora. Durante 8 horas, debería haber producido 8.000 unidades. Sin embargo, al final del día, comprobamos su producción real y ha sido de 4.800 unidades. La eficiencia de la máquina ha sido de 4.800/8.000 = 60%.

Una eficiencia del 60% nos dice que estamos aprovechando nuestra máquina en ese porcentaje. O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el aprovechamiento de la instalación.

Una empresa será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de sus procesos.

Pero…¿qué ha pasado con el 40% restante? Se ha transformado en lo que se denominan “pérdidas”.

Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:

  • Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).
  • Pérdidas por Rendimiento. Se producen cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una velocidad inferior a la teórica. Las pérdidas por rendimiento pueden ser de 2 tipos: las pérdidas por microparadas (paradas de muy poca duración, pero muy frecuentes) y las pérdidas por velocidad reducida, debidas a disminuciones voluntarias de velocidad, ocasionadas por problemas de calidad, inicios de fabricación, etc.).
  • Pérdidas por Calidad. Este tipo de pérdidas se producen al utilizar la instalación para fabricar un producto no conforme. El tiempo empleado en procesar un producto que no cumple con la especificación es tiempo irrecuperable, que dará lugar a las pérdidas de calidad. En este grupo también se incluyen las pérdidas derivadas de reprocesar productos.

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en el indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.

Se trata de un indicador universal, conocido a nivel mundial y utilizado por todo tipo de empresas, en todos los sectores.

El OEE se puede entender cómo la relación que existe entre el tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades correctas obtenidas (si no se hubiesen producido paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que realmente ha costado.

Desglosaremos esta información utilizando la gráfica adjunta, en la que se muestran los distintos tiempos y tipos de pérdidas. Según dicha gráfica:

Cálculo del OEE y las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Distribución de tiempos.

El OEE se puede descomponer en el producto de 3 factores, relacionados a su vez, con los 3 grandes grupos de pérdidas. Son las llamadas Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

OEE = Tasa Disponibilidad x Tasa Rendimiento x Tasa Calidad

El OEE y las pérdidas nos permiten realizar un análisis pormenorizado de las oportunidades de mejora que podemos encontrar en nuestras líneas de producción.

OEE y distribución de pérdidas

PRODUCTIVIDAD

El segundo indicador clave que debemos conocer es la productividad.

La productividad de un proceso es la relación que existe entre la producción real obtenida y los recursos empleados para conseguirla.

Productividad = Cantidad fabricada/Recursos empleados

La productividad mide el aprovechamiento de los recursos humanos utilizados en el proceso.

En nuestro ejemplo anterior, supongamos que, para producir 4.800 unidades, hemos necesitado a 2 personas trabajando durante 1 turno de trabajo, siendo el turno de 8 horas.

Productividad = 4800 uds. /(2 personas * 8 horas)

La productividad es de 300 uds/hora-persona.

Al igual que ocurría con el OEE, la empresa será tanto más competitiva cuanto más alta sea su productividad, ya que necesitará menos recursos para obtener la producción deseada.

La productividad nos permite conocer y controlar el consumo de recursos humanos en las líneas de producción, teniendo un impacto muy importante en los costes de producción.

TASA DE DEFECTOS

El tercer KPI es la tasa de defectos.

La tasa de defectos de un proceso es la relación que existe entre la producción no conforme y la producción total realizada.

Tasa de defectos = Cantidad fabricada no conforme/Cantidad fabricada total

Pareto de tipos de defecto

La tasa de defectos nos ayuda a determinar la capacidad de nuestros procesos para cumplir con las especificaciones requeridas para el producto.

Una tasa de defectos elevada, afecta de múltiples formas a la rentabilidad del proceso, ya que supone:

  • Malgastar tiempo de la máquina en procesar un producto inservible o que deberá ser reprocesado para que sea conforme.
  • Malgastar los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el proceso o que se utilizarán para reprocesar el producto no conforme.
  • En el peor de los casos, cuando el producto conforme no se pueda reprocesar, también se podrá perder el material utilizado, incrementando la merma de producción.
  • Además, se producirán gastos adicionales de energía, consumibles, etc.

Por estos motivos, es imprescindible el control de la defectología del proceso, a través de la tasa de defectos.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Pues bien, sólo nos queda saber cómo utilizar estos indicadores para mejorar la rentabilidad de nuestras líneas de producción.  Para ello, utilizamos una metodología de Mejora Continua, de carácter cíclico y cuyos pasos se resumen a continuación.

Ciclo de Mejora Continua

Paso 1. Medición de los KPIs (OEE, Productividad y Tasa Defectos) iniciales, para conocer el punto de partida de forma clara y concisa.

Paso 2. Análisis de las causas que impiden que dichos KPIs sean mayores. Será de suma importancia conocer al máximo detalle las pérdidas de la línea de producción (cambios de formato, ausencias de personal, averías, etc.). Una vez cuantificadas dichas pérdidas será sencillo establecer una priorización. Se procederá de idéntico modo con la defectología generada en el proceso productivo.

Paso 3. Elaboración de un Plan de Acción, con responsables y plazos, cuyo cumplimiento asegure mejoras notables en el funcionamiento de la línea y consecuentemente, en la rentabilidad de la misma.

Paso 4. Esta última fase corresponde a la ejecución del Plan de Acción previsto.

Y este proceso se repetirá de forma cíclica e indefinida. Es decir, finalizado el punto 4, volveríamos al punto 1 en el que calcularíamos los nuevos valores de OEE, Productividad y Tasa de defectos, comprobando el impacto de las acciones implantadas. Se realizaría un nuevo análisis de pérdidas y defectos, generando nuevas acciones a incluir en un nuevo plan, que volveríamos a ejecutar.

Grupo Kaizen para el análisis de pérdidas

BENEFICIOS

La aplicación de un sistema de medición en las líneas de producción repercute en una serie de beneficios, tales como:

  • Rigor en la información. Los KPIs OEE, Productividad y Tasa de defectos, aportan información fiable y objetiva sobre la que trabajar. La gestión de producción ya no se basa en sensaciones, sino en datos y problemas concretos, definidos al detalle y cuantificados.
  • Participación e implicación de todo el personal. Esta información de indicadores se traslada a paneles distribuidos por la planta para que todo el personal (operarios, mandos, directivos…) tenga acceso a ella y puedan participar al máximo en la gestión.
  • Priorización de acciones enfocada a resultados. Los planes de acción generados, permiten atacar los principales problemas de las líneas de producción. En dichos planes, se conoce previamente una estimación de los resultados que es posible alcanzar y se alinea a personas de distintos departamentos y niveles jerárquicos.
  • Se produce un cambio cultural de la empresa hacia la mejora continua. La metodología empleada genera una forma de abordar los problemas más participativa y multidisciplinar. Es habitual la creación de grupos Kaizen para la gestión de la mejora continua.

Todo ello repercute en la mejora sostenible de la rentabilidad de las líneas de producción en el tiempo, dotando a las empresas de una ventaja competitiva, que proviene de hacer las cosas bien desde el interior de la organización.

Revisión de KPI de producción

TPM EN UBE CHEMICALS EUROPE

La empresa petroquímica UBE CHEMICALS EUROPE se ha embarcado en la tarea de revisar y mejorar su implantación de TPM. Para ello, ha decidido contar con la colaboración experta de CDI LEAN.

Entre los objetivos del proyecto están la reducción de costes de fabricación, la mejora en temas de seguridad y medioambiente y la creación de una cultura sólida que permita la permanencia en el tiempo.

Se trata de un resto apasionante del que nos sentimos orgullosos de participar.