DIGITALIZA-CV 2021. Software Lean 4.0

Software para la Mejora de la productividad

¿Estás interesado en implantar software que te permita mejorar la gestión de tu fábrica?
Ahora puedes hacerlo a través de las nuevas ayudas para la Digitalización de Pymes.
Con una cuantía de ayudas de hasta el 40% de los costes subvencionables, pueden ser una gran oportunidad.

¿Qué necesitas?
Que tu empresa sea una pyme productiva de la Comunidad Valenciana, con al menos 1 trabajador y encuadrada en los epígrafes CNAE 2019:
– Secciones C, D, E y F-Divisiones 10 a 43.
– Sección H-Divisiones 49 a 53.
– Sección J-Divisiones 58 a 63.
– Sección M-Divisiones 69 a 74.

¿Qué te proponemos?
Que implantes cualquiera de nuestras herramientas informáticas destinadas a la mejora continua.

EFIPROD. Software para la gestión y la mejora de las líneas de producción. Sistema de gestión de la producción, que permite mejorar la eficiencia (OEE) y productividad de los procesos productivos desde el primer día.
En el entorno de la Industria 4.0, esta sencilla y potente herramienta, es capaz de recopilar gran cantidad de datos que traduce en informes, gráficos y cuadros de mando.
De un vistazo, y desde cualquier dispositivo o lugar, podrá conocer el estado actual de las líneas de producción y tomar las acciones correctivas que sean necesarias.

GTM. Herramienta informática para la gestión del Mantenimiento. GTM es un software que permite gestionar la actividad del mantenimiento correctivo, preventivo y autónomo, desde la solicitud hasta la intervención.
Huyendo de la complejidad de los tradicionales GMAO, GTM está especialmente diseñado para asegurar el trabajo según un enfoque TPM, en el que todos los Dptos. trabajan de forma coordinada para la mejora del Mantenimiento.

FOREPLANNER. Software de previsión de la demanda y optimización en la planificación de la producción, las compras y el almacén. Combinando sus funciones (previsión de ventas, planificación de compras y producción, cálculo de stocks de seguridad dinámicos, análisis y evaluación de los costes, cargas de trabajo, etc.); rápidamente verá reducidos sus costes de operaciones (compras, posesión, producción) y mejorará la rentabilidad (margen comercial) y el nivel de servicio.

¿Qué gastos se pueden subvencionar?
– El propio software
– La adquisición o adaptación de bienes de equipo, e inversiones en hardware, sensores, automatismos y equipos de comunicaciones
– Los servicios de asistencia técnica y consultoría

¿Cuál es el rango de la inversión?
– Inversión mínima de 12.000 €

Contacta con nosotros
96.137.13.67 – 607.19.77.30

fespin@cdiconsultoria.es

 

CDI Lean Manufacturing es una Consultoría especializada en Software para la Mejora de la productividad. Consúltanos. DIGITALIZA-CV 2021. Software Lean 4.0

Lean Project Management

QUÉ ES UN PROYECTO

Un proyecto es una secuencia de actividades con un principio y un final, cuyo resultado es un producto único. Tiene éxito si cumple las especificaciones del cliente, si se entrega en el plazo acordado y si se realiza con los costes previstos. Las empresas más competitivas en la gestión de proyectos, utilizan Lean Project Management.

LEAN PROJECT MANAGEMENT

Este modelo de gestión, tiene un doble componente.

El primer componente hace referencia a que deben coordinarse perfectamente todos los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde la iniciación, la planificación, la ejecución, el control y finalmente el cierre de proyecto.

Para ello se utilizan herramientas de coordinación, control y seguimiento de proyectos, basadas en la cadena crítica y en las buenas prácticas del PMI (Project Management Institute). Los proyectos deben fluir a través de la organización de forma coordinada, utilizando para ello la figura del Director de Proyecto.
La ingeniería concurrente, las reuniones de seguimiento o el software de gestión de proyectos son ejemplos de estas herramientas.

El segundo componente guarda una relación directa con el buen hacer en la gestión interna.

Cada departamento, como proveedor interno de los proyectos, debe optimizar su aportación y para ello se implantan las técnicas y herramientas Lean más adecuadas.

  • Sistema de indicadores, entre los que son especialmente importantes los que afectan a las desviaciones en plazos o en costes.
  • Técnica 5s, empleada especialmente para que las áreas de fabricación y montaje sean seguras y estén organizadas, ordenadas y limpias.
  • Sistemas JIT, que garantizan que los materiales están disponibles en la cantidad, lugar y momento precisos.
  • Aseguramiento de la calidad mediante técnicas Poka-YokeCheck-list de avance, etc.
  • Grupos de mejora enfocados a la resolución de problemas y la mejora continua.
  • Etc.

CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Management. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

Lean Office

Lean Office es la adaptación de la filosofía Lean a los procesos administrativos, en las empresas industriales o de servicios. Un proyecto Lean Office mejora la competitividad de una organización, optimizando para ello dichos procesos administrativos.

FASES DE UN PROYECTO ADAPTANDO LA FILOSOFÍA LEAN

Para llevar a cabo este tipo de proyectos, se llevan a cabo una serie de fases, como las siguientes:

  • Evaluación del punto de partida, a través de un análisis del flujo de valor. Este primer paso permite conocer cómo se desarrollan los procesos en la empresa, en el momento de iniciar el proyecto.
  • 5S, adaptadas a entornos de oficinas. Su objetivo es introducir al personal de la organización en la filosofía Lean y crear una base sólida para el resto del proceso de transformación.
  • Puesta en marcha de un sistema de indicadores, cuyo fin es monitorizar el correcto funcionamiento del área objeto del proyecto.
  • Reingeniería de los procesos. En este punto se buscan los mejores métodos de trabajo. Tendrán especial relevancia las TIC (Tecnologías de la información y la comunicación).
  • Implantación de metodologías de trabajo ágiles y  desarrollo de la polivalencia del personal, con el objetivo de asegurar la máxima flexibilidad de la organización.
  • Potenciación del trabajo en equipo. Para ello, se utilizan herramientas orientadas a la mejora en la coordinación interdepartamental, la dirección por objetivos, la comunicación y el desarrollo de los RRHH.
  • Desarrollo de la mejora continua y los grupos kaizen.
  • Etc.

LOGROS DE LEAN OFFICE

Los logros que se obtienen tras la implantación de Lean Office son principalmente de tres tipos:

  • Mejora en el nivel de servicio. Ésta se producirá debido al incremento en la rapidez de respuesta al cliente interno o externo y la reducción de los errores cometidos.
  • Reducciones en los costes, como consecuencia de la utilización de procedimientos optimizados, que reducen las actividades sin valor añadido o desperdicios.
  • Mayor implicación y motivación del personal, que redunda en un ambiente de trabajo más creativo y eficiente.

La implantación Lean en las oficinas suele ser el paso siguiente a la implantación de Lean Manufacturing en fábrica. Lean Office es una muy buena opción para cualquier empresa de servicios.

GTM. La alternativa a los GMAO tradicionales

INTRODUCCIÓN

Todavía hoy en día hay muchas empresas que carecen de un sistema eficaz para la gestión de su mantenimiento. El motivo es que, en algunos casos, la informatización es muy baja o inexistente, limitándose a registros en papel o sencillas hojas de cálculo. Muchas veces, se trabaja a través de órdenes verbales y utilizando más la intuición que cualquier otro tipo de metodología. En otros casos, la situación es totalmente contraria. Se dispone de herramientas informáticas excesivamente complejas para la función que tienen que cumplir, que consumen demasiados recursos, son tediosas de mantener y la información que suministran no sirve para una toma de decisiones ágil y rápida. Es aquí donde entran los GMAO

GMAO Y GTM

Los GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador) son programas informáticos que fueron concebidos hace ya varias décadas, para ayudar en la gestión de los trabajos de mantenimiento.

Dichos programas fueron diseñados pensando en grandes empresas, de sectores muy concretos y cuyos Dptos. de Mantenimiento disponían de recursos suficientes y altamente cualificados. Gracias a dichos recursos era posible realizar una gestión administrativa voluminosa y generalmente compleja.

Estas herramientas informáticas han podido ser una solución adecuada para este tipo de empresas, pero no lo son para otro tipo de organizaciones, habitualmente de menor tamaño, que disponen de menos recursos y con menor cualificación. Para estas organizaciones, se necesita una forma de gestión del mantenimiento con un enfoque más práctico y eficaz.

GTM (Gestión de Tareas de Mantenimiento) es una herramienta informática 4.0 que nace como respuesta a la necesidad de las empresas de disponer de un sistema sencillo de gestión de su mantenimiento, que se adapte a sus necesidades reales.

COMPARATIVA ENTRE GMAO Y GTM

Para comparar ambos sistemas lo haremos en base a una serie de aspectos.

PLAZOS DE IMPLANTACIÓN

Para el caso de los GMAO y al tratarte de sistemas complejos, que exigen períodos de implantación elevados, de bastantes meses e incluso años, invertidos en parametrización, formación y auditorías de funcionamiento. La complejidad aumenta cuando los GMAO asumen funciones propias de los ERP, tales como las relativas al control de proveedores, la gestión de almacenes, el análisis pormenorizado de costes, etc. Y dicha complejidad se eleva exponencialmente con plantillas numerosas, que funcionan a distintos turnos y con rotaciones de personal elevadas.

Por contra, los plazos de implantación de GTM son muy reducidos. Puede estar funcionando plenamente tras unas pocas semanas. Y esto es posible porque se trata de un software más sencillo que un GMAO, con un sistema de parametrización diseñado para acortar los plazos de puesta en marcha.

En el proceso de implantación se incluye la formación necesaria, tanto en el uso de la herramienta como en los conceptos de gestión de mantenimiento, de forma que los usuarios sean totalmente autónomos en el plazo de tiempo más breve posible.

REQUISITOS DE PERSONAL

Para que un GMAO funcione de forma correcta, además de un buen proceso de implantación, requiere personal con una suficiente cualificación, desde los responsables hasta los técnicos de intervención. Cuando esto no se cumple, no se alcanzan los resultados esperados y se genera un sentimiento de frustración y rechazo al propio sistema implantado, que repercute en la baja calidad de la información recogida.

La puesta en marcha de un GMAO también suele implicar un aumento del personal indirecto. La causa es no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicional que implica una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o baja materiales en el almacén, para realizar las compras a través del sistema, etc.). El resultado final es la necesidad de incrementar el número de técnicos indirectos e improductivos para la introducción de datos en el sistema, cuando antes no había nadie encargado de esta función improductiva.

La herramienta GTM también tiene una gestión administrativa, pero ésta es la mínima indispensable para un funcionamiento eficiente del sistema. Pantallas sencillas de ordenadores, tablets o smartphones recopilan la información de cada uno de los usuarios. Todos participan aportando la información requerida en el momento oportuno. Solicitantes, supervisores, responsables de mantenimiento y técnicos de intervención, se encargan de hacer fluir la información y los trabajos efectuados.

La parte de trabajo administrativo acaba incluyéndose en el día a día de los usuarios de la plataforma, de forma que se evite un incremento de mano de obra indirecta.

NIVEL DE COMPLEJIDAD

Tal y como se ha comentado, la complejidad de los GMAO es suficientemente importante como para convertirse en una barrera para no pocas empresas.

Existe un peligro elevado de caer en un exceso de burocratización. Un innecesario nivel de detalle deseado afectará negativamente a la cantidad de recursos necesarios para conseguirlo. Frecuentemente, multitud de tareas son creadas pese a que aporten poco o ningún valor.

A modo de ejemplo, simplemente la codificación de materiales y repuestos inicial, se puede convertir en un escollo insalvable en las fases tempranas de implantación.

Ni que decir tiene el exceso de detalle a la hora de definir líneas, máquinas, componentes y subcomponentes en los distintos niveles de la instalación.

En cuanto a GTM, Se trata de un software notablemente más sencillo que un GMAO. Pero además, permite que su nivel de complejidad se vaya escalando conforme sea necesario. En vez de estar dotado de múltiples módulos poco relacionados con la gestión del mantenimiento y que complican todo el proceso de implantación y gestión posterior, GTM se puede conectar con otros sistemas ya instalados en la empresa, tales como ERP, que ya disponen de dichas funcionalidades.

MODELO DE GESTIÓN

El modelo de gestión de los GMAO está basado en un concepto de empresa departamental, que asume que es el Dpto. de Mantenimiento el que debe encargarse del funcionamiento de las instalaciones de forma íntegra. Este concepto está alejado de una gestión transversal en la que participan todos los departamentos de la empresa, tal y como postula el TPM.

Desgraciadamente, en este modelo, la gestión del Dpto. Mantenimiento sigue siendo una caja cerrada y opaca, propiedad del propio personal de mantenimiento y que nadie más conoce.

En este aspecto, GTM está diseñado para potenciar el trabajo colaborativo y la gestión global del mantenimiento, según el enfoque del TPM.

Gracias a ello, el mantenimiento se concibe como una función transversal en la empresa. Así, cada usuario cumple su función: el solicitante realiza el requerimiento, el supervisor valida la idoneidad de dicho requerimiento, el Resp. de mantenimiento genera la intervención y el operario de mantenimiento ejecuta el trabajo. La intervención sólo se cierra si se valida por parte del supervisor y del Resp. de mantenimiento.

En cualquier momento, cualquiera puede conocer el estado de su solicitud o intervención, dotando de total transparencia al sistema.

Esto solo es posible porque se trata de un software alojado en la nube que permite el trabajo simultáneo de multitud de usuarios.

INFORMACIÓN SUMINISTRADA

Sin lugar a dudas, los GMAO ofrecen datos, pero no siempre suministran la información necesaria para la toma de decisiones.

Los datos no siempre son fiables. Los sistemas de trabajo son a menudo tan engorrosos que los operarios dejan de ser rigurosos y se los saltan habitualmente, perdiéndose gran parte de la información y reduciendo la fiabilidad del sistema. Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacén, cuando se realice un inventario, no coincidirá lo que hay realmente en el almacén, con lo que hay registrado en el sistema informático. Consecuentemente, al solicitar un inventario a través del sistema, éste no reflejará la realidad. Desgraciadamente se habrá realizado un trabajo administrativo importante y sin embargo, no se dispondrá de información de calidad para la organización.

Además, y en no pocos casos, es preciso recurrir a otras herramientas informáticas desarrolladas internamente, tales como hojas de cálculo y sencillas bases de datos. En la situación peor, pese a disponerse de un GMAO, se deben seguir realizando cálculos de forma manual. Sólo así es posible conseguir una información de calidad, sencilla y entendible por todos.

Pese a la sencillez de los datos recopilados, la potencia real de GTM radica en sus informes detallados y en su módulo de Business Intelligence.

Las tablas y gráficos dinámicos permiten conocer cualquier tipo de información relativa a tiempos invertidos, plazos, costes, etc. para cualquier operario, máquina, componente y grado de criticidad.

GTM también dispone de un sistema de gestión documental en que se puede alojar información relativa a planos, estándares, lecciones de punto único, esquemas, etc. Todo ello siempre actualizado y consultable desde cualquier dispositivo con acceso a internet.

COSTES

Los costes de los GMAO suelen ser bastante elevados y según el tipo de empresas, pueden hacer inviable la inversión.

Por un lado, están los costes asociados a la inversión inicial, tradicionalmente elevados como consecuencia de la compra de licencias y todo el proceso de implantación, que como ya se ha comentado, se hace complejo y extenso.

Pero luego, además aparecen costes no previstos y que suelen ser de varios tipos:

  • Personalizaciones y adaptaciones a la tipología de la empresa objeto de la implantación, no contempladas en el proyecto inicial
  • Actualizaciones futuras del software
  • Costes adicionales de personal indirecto destinado a la nueva gestión administrativa (gestión de OT, dar de baja y alta los materiales en el almacén, realización de compras, etc.)
  • Formación posterior para personal de nueva incorporación
  • Costes añadidos por nuevos usuarios
  • Costes de asistencia técnica externa
  • Etc.

Los costes de GTM son posiblemente el aspecto más atractivo. Tras una implantación inicial mucho más económica que la de un GMAO, solo existe un coste de pago por uso. Dicho coste incluye la asistencia técnica, actualizaciones continuas y usuarios ilimitados.

TAMAÑO Y TIPOLOGÍA DE EMPRESA

Tal y como se ha comentado, los GMAO está diseñados y concebidos para empresas grandes o muy grandes de gestión tradicional, mientras que GTM está orientado a servir de ayuda a empresas pequeñas y medianas, con un modelo de gestión que debe ser obligatoriamente ágil y participativo.

COMPATIBILIDAD CON OTROS SOFTWARE

En el caso de los GMAO es baja, ya que no lo necesita. El propio GMAO alberga funciones propias de los ERP que le hace funcionar de forma independiente de otras herramientas informáticas. Se trata de un sistema cerrado y rígido.

Sin embargo, GTM precisa de una buena conectividad con otros sistemas informáticos, especialmente con los ERP, con los que intercambia información de forma continua. Es un sistema abierto que se nutre del resto de aplicaciones a su alrededor y devuelve información específica a dichas aplicaciones.

RESUMEN

  GMAO GTM
Plazos de implantación Elevados (meses, incluso años) Bajos (semanas)
Requisitos de personal Elevada cualificación del personal. Incremento de mano de obra indirecta por trabajo administrativo adicional. Bajos. Trabajo administrativo incluido en las tareas diarias y extendido a toda la organización
Nivel de complejidad Elevado y rígido. Se trata de sistemas con mucha funcionalidad adicional no imprescindible (gestión de proveedores, almacenes, etc) Baja y progresiva. Se puede iniciar el trabajo con muy poca información, para posteriormente aumentar la complejidad sólo cuando el detalle lo exija
Modelo de gestión Enfoque departamental. Es el Dpto. de Mantenimiento quien gestiona toda la información, de forma opaca y sin posibilidad de participación del resto de áreas o departamentos. Enfoque global y transparente. Todo el mundo conoce cómo funciona el mantenimiento y contribuye al buen funcionamiento del mismo. Enfoque TPM, dentro de la filosofía Lean.
Información suministrada Muchos datos y poca información. A menudo requiere de Excel y otras aplicaciones. Información accesible e inmediata. Herramientas de business intelligence.
Costes Elevados costes de implantación. Costes imprevistos adicionales. Otros costes por actualizaciones, usuarios adicionales, servicio técnico. Costes de implantación bajos. Pago por uso, que incluye servicio técnico, usuarios ilimitados y actualizaciones ilimitadas.
Tamaño y tipología de empresa Empresas grandes de sectores específicos. Dptos. Mantenimiento con muchas personas. Empresas medianas y pequeñas. Equipos de personal reducidos que precisan una respuesta ágil y eficaz.
Compatibilidad con otros software Baja compatibilidad. Todo integrado en el mismo software (gestión de órdenes, almacenes, proveedores, etc.) Elevada compatibilidad y conectividad con otros softwares (Power BI, ERP, etc).
Resumen comparativo GMAO-GTM

 

Conozca más de GTM en www.gtmantenimiento.es

Hoshin Kanri, el método estructurado

DEFINICIONES

Hoshin Kanri es un método estructurado para la captura y concreción de meta estratégicas y pronósticos sobre el futuro y el desarrollo de los medios para hacer posible lo proyectado.

Viene de las palabras Hoshin, que significa metal brillante, compás, apuntar hacia algo y Kanri, que es sinónimo de dirección y/o control.

Otros sinónimos de Hoshin Kanri son «dirección por políticas», «despliegue de políticas» o «despliegue de metas-medios».

¿POR QUÉ ES ÚTIL HOSHIN KANRI?

Las organizaciones tradiciones no consiguen obtener el máximo provecho de sus recursos porque:

  • No existe claridad en la visión
  • Las decisiones no se basan en datos sino en opiniones
  • No se aprovecha el potencial del personal
  • Los objetivos departamentales no están relacionados con los objetivos de la empresa
  • Cultura de la culpa

Sólo cuando se alinean los objetivos individuales con la meta de la organización es posible conseguir un alto rendimiento, imprescindible para la mejora de la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado.

Esquema Organización alineada vs organización habitual
Alineación de objetivos y organizaciones de alto rendimiento

Hoshin Kanri establece una forma sistemática para dirigir el cambio en las organizaciones y lo hace a través de 2 niveles: la planificación estratégica y la gestión diaria.

HERRAMIENTAS DEL HOSHIN KANRI

Las herramientas utilizadas por Hoshin Kanri para transformar la cultura de la empresa son:

PROCESO DE VERIFICACIÓN CONTINUA. CICLO PDCA

El Ciclo PDCA viene de las siglas en inglés Plan, Do, Check, Act. Se conoce también como Rueda de Deming. El Ciclo PDCA describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua. Se trata de una herramienta muy conocida en el mundo de la calidad y de extendido uso en el desarrollo de los equipos de mejora y grupos kaizen.

DIRECCIÓN INTER-FUNCIONAL

La Dirección Inter-funcional o Cross-functional management (CFM) permite el chequeo continuo de los objetivos a través de los procesos.
Esta tarea se realiza a través de la creación de grupos o comités específicos para márketing, calidad, diseño, fabricación, finanzas, etc.

CATCHBALL

Esta herramienta contribuye a cultivar la cultura de la colaboración de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den solución a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora. Consta de 4 fases

  1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
  2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.
  3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
  4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Las fases por las que pasa el proceso de implantación son:

  1. Desarrollo de la visión de la empresa a 5 años
  2. Desarrollo del plan anual
  3. Despliegue del plan anual
  4. Implantación del plan anual
  5. Revisiones mensuales
  6. Revisión anual

BENEFICIOS DE HOSHIN KANRI

Entre los beneficios que aporta la implantación de Hoshin Kanri figuran:

  • Cada persona conoce la relación entre las metas y los medios. Cada cual sabe cómo se relaciona su trabajo con la operación estratégica (hoshin) y táctica del sistema de negocios. Como los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en equipo los recursos necesarios para cumplirlos, se evita o disminuye la manipulación, consiguiéndose una importante implicación.
  • La conexión entre objetivos nucleares y estrategias de ejecución mejora las actividades interfuncionales.
  • Busca el consenso. Gracias a que la revisión del progreso está estructurada, se permitir una discusión abierta, en la que participan todos los miembros de la organización de modo activo.
  • La metodología Hoshin Kanri obliga a la revisión continua.

DIFERENCIAS ENTRE LA DPO (DIRECCIÓN POR OBJETIVOS) Y HOSHIN KANRI (GESTIÓN POR POLÍTICAS)

Mientras que la gestión tradicional por objetivos se centra casi exclusivamente en los resultados a conseguir, la gestión por políticas presta especial atención a los medios para alcanzar tales fines.

Se puede ver el detalle en la tabla que se muestra a continuación.

DIFERENCIAS ENTRE LA DPO tabla DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y HOSHIN KANRI (GESTIÓN POR POLÍTICAS)

 

Técnica SMED. Reducción del tiempo de preparación

Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos. La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea.

Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de la técnica SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales.

PRODUCTOS OBSOLETOS

Cuando se visitan las antiguas fábricas, todavía se puede ver producto obsoleto en las estanterías, que se fabricó en exceso, para aprovechar al máximo la capacidad productiva de las máquinas o que se compró de más, porque el descuento era inmejorable. Y ahí ha permanecido a lo largo del tiempo, para recordarnos que estamos ante una nueva época.

EL TAMAÑO Y EL CAMBIO DE LOTE

Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la Producción.

En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé utilizar la máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de producción o por preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de cambio de lote o tiempo de preparación.

Son ejemplos de cambio de lote:

  • El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación de piezas distintas.
  • La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
  • La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el tamaño del envase con el que se debe embotellar.

Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto de tiempo de funcionamiento y de cambio de lote.

Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de cambio de lote, más largo será el período en que la empresa genera producto, aumentando la productividad y por tanto, reduciendo los costes. Tan obvio es este planteamiento, que las fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su planificación de la producción.

Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías de escala, derivadas de la fabricación de los grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde ofrecer un catálogo de productos con un número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, incentivar la venta de una mayor cantidad de producto.

En la época que nos encontramos ahora, el mercado pide gran variedad de producto, en cantidades muy reducidas y con plazos de entrega casi inmediatos. Y estos requisitos son incompatibles con el planteamiento anterior, si se pretenden mantener los costes productivos.

Entonces…¿Puede la empresa ofrecer al mercado lo que pide sin arruinarse en el intento?

ORIGEN DE LA TÉCNICA SMED

Afortunadamente para nosotros, el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) ya se encontró con esta problemática en los años 50 y fue capaz de diseñar una solución revolucionaria.

Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a Taichi Ohno se le considera el creador de los conceptos y las ideas que sustentan el modelo de producción de Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la capacidad de hacer factibles los planteamientos de Ohno, convirtiéndolos en técnicas y herramientas concretas.

Shingo es conocido por la técnica SMED que desarrollaremos con detalle a continuación, pero también por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sentó las bases del ZQC (Zero Quality Control) que propugna la eliminación de la no-calidad en el origen y relacionado con ello, inventó la utilización de los poka-yokes, que son mecanismos que hacen imposible la generación de errores en los procesos productivos.

«El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED»

Shigeo Shingo

SMED es el acrónimo de las palabras «Single-Minute Exchange of Dies», que significa que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.

En el esquema posterior se muestra gráficamente como la reducción progresiva del tiempo de cambio puede permitir la consecución del reto planteado para las empresas productivas.

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio
Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación, somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA SMED

Conozcamos con un poco más de profundidad en qué consiste la técnica.

La técnica SMED sigue los siguientes pasos:

OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote

El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.

En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido.

Son 3 las actividades principales:

  • Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea.
  • Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan ideas.
  • Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas

Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y separación.

Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta la máquina es una operación externa, ya que se puede realizar al margen de que la máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la máquina parada y por eso se considera una operación interna.

CONVERTIR las operaciones internas en externas

En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.

Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el molde hasta la prensa, habremos restado este tiempo del tiempo de cambio. Habremos convertido la operación de interna a externa.

REFINAR todos los aspectos de la preparación

En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.

Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio.

Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento

La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.

Etapas del SMED
Etapas de la técnica SMED

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA SMED

Para concluir, podemos hacer mención a los principales beneficios que se obtienen tras la aplicación de esta técnica, que se resumen en:

  1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la planta.
  2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta productiva.
  3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajo cómodos y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.

El ejemplo más claro que nos podemos encontrar de aplicación de la técnica SMED es el del repostaje de los fórmula 1. ¿Cuánto valen los segundos perdidos en un carrera de fórmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la gestionen casi 20 personas con el mejor adiestramiento y las mejores herramientas de trabajo.

Ejemplo de SMED.Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber
Ejemplo de SMED. Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber

CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Management. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

Metodología 8D

La metodología 8D es una herramienta utilizada para la resolución de problemas y su nombre proviene de los 8 pasos que son necesarios dar para llevar a cabo el proceso completo.

¿De dónde proviene la metodología 8D?

La primera organización que utilizó esta metodología fue el ejército de los EEUU durante la segunda guerra mundial haciendo referencia a él como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme). Posteriormente, fue la empresa FORD la que creó y aprobó la versión más reciente de la metodología 8D, denominándola como G8D o Global 8D.

metodología 8D gráfico
Metodología 8D

D0. Prepararse para el proceso global 8d

Se trata de una técnica laboriosa, que implica la realización de un grupo de trabajo, consumiendo gran cantidad de recursos. Por ese motivo, lo primero que debe hacerse es asegurar que la utilización de la metodología es adecuada al problema objeto de estudio.

El paso D0 sirve justamente para eso, para garantizar que el uso de la metodología estará justificado.

Así, los casos en los que se recomienda la aplicación de las 8D son los que cumplen características como:

  • La complejidad del problema objeto de estudio excede la capacidad de una persona para resolverlo
  • No se dispone de precedentes similares que puedan dar pistas de cómo debe ser la resolución
  • Afecta a varios departamentos o implica varias disciplinas
  • La gravedad es suficientemente alta y hay posibilidades de que se repita.
  • El cliente exige una investigación ordenada y metodológica.

En la fase D0 se recopilará toda la información interna o externa, que ayude a delimitar y contextualizar el problema.

 

D1. Definir el equipo

Debemos asegurarnos que están representados todos los departamentos involucrados en el problema objeto de estudio.

El equipo será más o menos efectivo si cumple una serie de premisas, tales como:

  • Han sido formados previamente en el uso de la metodología 8D
  • Disponen de conocimientos técnicos para abordar el problema
  • Tienen una actitud de trabajo en equipo y están dispuestos a contribuir
  • Entre 5-9 integrantes puede ser el tamaño ideal, fomentando la creatividad sin perder dinamismo
  • Con aportaciones externas puntuales por parte de expertos o consultores

 

D2. Definir el problema

El gran enemigo, a la hora de definir un problema, es la ambigüedad. Con la recogida de la información inicial, deberíamos ser capaces de describir y definir el problema.

«Habremos conseguido la mitad de la resolución del problema si somos capaces de definirlo correctamente».

 

D3. Implantar y verificar las medidas interinas de contención

Las medidas de contención están destinadas a evitar que el problema pueda llegar a los clientes. Características de las medidas de contención:

  • Son medidas provisionales, hasta que las causas hayan sido detectadas y corregidas
  • Deben ser definidas correctamente, sin dejar lugar a la interpretación y dejando claro que son excepcionales.
  • Debe quedar claro qué persona es responsable de su implementación y vigilancia, así como los plazos en los que deben estar en marcha.
  • Las medidas de contención nunca deben considerarse como la solución definitiva del problema.

 

D4. Identificar las causas potenciales

Esta es una fase de creatividad y análisis. Se nutre de todo tipo de ideas y experiencias de los integrantes del grupo. Para identificar las causas potenciales se utilizan técnicas como:

  • Técnica de los 5 por qués
  • Brainstorming o tormenta de ideas
  • Diagramas de proceso
  • Diagrama de Pareto
  • Diagrama Ishikawa
  • Histograma
  • Diagrama de dispersión
  • Gráfica de control
  • Estratificación
  • Etc.

En esta fase del proceso se procede de forma iterativa, según los siguientes pasos:

1.- Se identifican las causas potenciales

2.- Se seleccionan las causas probables

3.- Si se ha encontrado la causa raíz, entonces se identifican las posibles soluciones

4.- Si no se ha encontrado dicha causa raíz, se vuelve al punto 2

 

D5. Elegir y verificar las acciones correctivas

En esta fase de la metodología ya se conocen las causas raíz. Es el momento de generar un plan de acción.

El plan de acción está destinado a la eliminación o reducción del impacto de las causas identificadas. Debe recopilar tareas concretas, asignadas a responsables y con fechas límite que permitan el seguimiento.

 

D6. Implantar y validar las acciones correctivas

La ejecución del plan debe realizarse de forma rigurosa. Para ello, se suelen organizar reuniones de seguimiento en las que cada responsable debe dar cuenta de las acciones que tiene encomendadas.

En el caso de retrasos o dificultad en la realización de las acciones, esta información debe ser puesta en conocimiento del equipo, con el fin actuar de forma inmediata.

Es en esta fase donde se evalúa el impacto que tiene la ejecución del plan sobre el problema objeto de estudio y si los resultados no son los esperados, debe reiniciarse el proceso.

Si los resultados han sido los esperados, es posible pasar a la fase siguiente.

 

D7. Prevenir la repetición del problema

En general consideramos que un problema está resuelto cuando desaparecen los efectos no deseados.

Sin embargo, la resolución completa de un problema implica además establecer las medidas que evitar que vuelva a ocurrir. Entre estas medidas para evitar la recurrencia están:

  • Establecer procedimientos de trabajo más robustos
  • Garantizar el cumplimiento de dichos procedimientos
  • Realizar chequeos y auditorías
  • Generar rutinas de mantenimiento de calidad
  • Utilizar sistemas anti-error
  • Utilizar materiales alternativos
  • Etc.

D8. Felicitar al equipo

Trabajar en un problema, es una fuente de aprendizaje constante, que debe ser valorada.

Generalmente, los fracasos sirven para identificar caminos equivocados, pero nunca debemos permitir que desmotiven a las personas que han puesto su empeño en encontrar soluciones.

Los mejores equipos son los que no desfallecen, y su motivación es mayor cuando sus éxitos son reconocidos.

Por todo ello es muy importante felicitar al equipo que ha participado.

 

Diagrama de Ishikawa

Orígenes de la técnica

El Diagrama de Ishikawa fue creado por Kaoru Ishikawa, en los años 60, con el fin de establecer una metodología de análisis de causas potenciales que pueden provocar un problema. Dicha herramienta está incluida en el ámbito de la mejora continua de la calidad. Su utilización mejora la eficacia en la resolución de problemas, al reducir el riesgo de olvidar causas posibles.

También recibe el nombre de diagrama Causa- Efecto y diagrama de espina de pescado, debido a la similitud gráfica con ésta última.

 

Definiciones

A continuación se muestran algunas definiciones que ayudarán a entender la esencia del Diagrama Ishikawa.

  • Causa: aquello que se considera fundamento u origen de algo
  • Efecto: Resultado de una acción que produce una consecuencia
  • Causa raíz: causa original

Como se muestra en el ejemplo posterior, las causas y los efectos se hayan concatenados entre sí. Es importante mencionar que, de todas las posibles causas que intervienen en el proceso, nos interesarán especialmente las que sean responsables de los cambios en el sistema estudiado. Son las que denominamos causas raíz. Se llaman así porque si se eliminan, desaparecen automáticamente todos los efectos y posiblemente el problema. Atacar otro tipo de causas supone realizar un esfuerzo estéril.

Ejemplo de concatenación entre causas y efectos
Ejemplo de concatenación entre causas y efectos

Elaboración del Diagrama de Ishikawa

Para la construcción de un Diagrama de Ishikawa se siguen los siguientes pasos:

PASO 1

Escribir la descripción del problema en la parte derecha (bien sea un papel, una pizarra, etc.) Es importante que la descripción del problema está consensuada y sea lo más concreta posible. Una vez anotada la descripción del problema, se traza una línea horizontal.

PASO 2

Determinar las causas principales. Estas causas constituyen los bloques principales del diagrama y se unen a la línea horizontal a través de líneas inclinadas. Las causas principales se asocian habitualmente a las 4M, que se relacionan con la naturaleza de las distintas causas.

  • Man (Mano de Obra). Falta de formación, desmotivación, falta de capacidad de decisión, falta de polivalencia, etc.
  • Method (Métodos). Procedimientos no adecuados o poco claros.
  • Materials (Materiales). Materia prima, componentes, etc. que no cumplen con las especificaciones o no están en el momento de necesitarse.
  • Machine (Máquinas). Máquinas que funcionan mal, que no son fiables, que producen errores, etc.
  • A veces también se usan, aunque son menos habituales: la Medición, que hace referencia a causas relacionadas con el propio proceso de medición y recogida de datos o el Medio Ambiente, relacionado con las condiciones del entorno.

PASO 3

La tercera fase consiste en una sesión creativa en la que se recopilan todo tipo de posibles causas. En esta fase se pueden utilizar técnicas como el brainstorming, que permiten aflorar todo tipo de ideas sin ningún tipo de limitación.

PASO 4

En esta fase se ordenan dichas causas, según las distintas causas principales.

PASO 5

Dado que las causas aportadas pueden generar nuevas ideas, los pasos 3 y 4 se repiten hasta que dichas ideas se agotan.

PASO 6

De todas las posibles causas, ya ordenadas, se intenta determinar aquéllas que puede ser causas raíz.

PASO 7

El último paso consiste en la elaboración de un plan para la eliminación de dichas causas raíz, al que se le asigna plazos y responsables.

 

Conclusiones

Si el proceso se ha llevado a cabo correctamente, al eliminar dichas causas raíz se habrá conseguido eliminar o reducir el problema.

Ejemplo de diagrama Ishikawa
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