LA TRANSFORMACIÓN LEAN
Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean Manufacturing, requieren una transformación profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con el modelo de Kotter.
En GEMBA LEAN CONSULTING sabemos que:
«Ningún cambio del modelo productivo tendrá efecto si no va acompañado de una transformación en la cultura de la propia empresa.»
KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO
John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 publicó su libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización.
Estos 8 pasos se reparten en 3 etapas:
- Crear un clima propicio para el cambio
- Comprometer y habilitar a toda la organización
- Implantar y mantener la transformación
PLAN DE ACCIÓN DE 8 PASOS
ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO
PASO 1. Crear el sentido de urgencia
El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve a cabo.
Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe «comprar» el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.
Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una moda más. Si las cosas están mal hay que ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.
PASO 2. Formar una coalición potente
Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer y su integridad.
Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.
La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección asume su papel de líder del proyecto, siendo inflexible frente a los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el cambio sea lo menos traumático posible. La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto, formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la organización.
PASO 3. Desarrollar una visión clara
Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica. Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.
Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de transformación a todos los agentes internos del cambio. Suele ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organización explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo. Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado un sistema Lean, puede ser un buen mecanismo para que todo el mundo entienda qué se pretende.
ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN
PASO 4. Comunicar la visión
La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.
Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia.
También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás.
A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben recordarse continuamente los motivos por los que se inició dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben extenderse más allá de las propias reuniones de proyecto. Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la difusión que sea posible.
PASO 5. Eliminar obstáculos
Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.
Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados.
Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de las actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los que más efecto conseguirán en la adhesión al proyecto.
PASO 6. Asegurar triunfos a corto plazo
Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.
Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de elemento dinamizador.
De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.
El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean depende del tamaño y la complejidad de la empresa, pero raro es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es habitual continuar con un período de consolidación, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos cronogramas de implantación, hay que buscar alicientes que permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.
ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN
PASO 7. Construir sobre el mismo camino
Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad.
Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar.
Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.
Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y trabajar para que éstos mejoren de forma indefinida.
PASO 8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.
Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.
Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión y los valores de la empresa. También aparece en las normativas de calidad y las políticas de RRHH.