Entradas

JORNADA EN ELCHE. GESTIÓN LEAN: EL MODELO DE GESTIÓN PARA EL FUTURO

El próximo día 22 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Gestión Lean y la Mejora de los Costes en CEEI de Elche

La Jornada tendrá 2 partes: 

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL. 

El horario será de 10:00 a 14:00. 

Más información y modo de inscripción en el enlace adjunto.

JORNADA EN ALCOI. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTES

El próximo día 26 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Mejora de la Productividad y de los Costes en FEDAC (Federació Empresarial de l’Alcoià Comtat), situada en Alcoi.

La Jornada tendrá 2 partes:

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING.

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL.

El horario será de 9:00 a 11:00.

Puede encontrar información detallada en el documento anexo, así como la forma de inscribirse.

PRESENTACIÓN LEAN MANUFACTURING. EMPRESA SECTOR CERÁMICO

El pasado 12 de diciembre tuvo lugar una presentación sobre la Excelencia en Producción para las empresas del Sector Cerámico.

Realizada por la empresa CDI LEAN MANUFACTURING, la presentación versó sobre la aplicación de las técnicas Lean Manufacturing en este sector emblemático de la provincia de Castellón.

A lo largo de la charla, la empresa de consultoría valenciana explicó el modelo HEP (High Efficiency Process), desarrollado por dicha firma especialmente para las empresas intensivas en maquinaria.

El modelo HEP busca una implementación sólida pero práctica de las principales herramientas para la mejora del área de fabricación, corrigiendo deficiencias en los procesos tradicionales de implantación de estas técnicas en el sector.

La implantación de dicho modelo está estructurada en 3 bloques:

1.- MEDIR para saber. Que incluye la incorporación de los indicadores necesarios para conocer el funcionamiento de la planta según las métricas QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale). Especialmente importante es el indicador OEE que mide la eficiencia de los procesos y permite reducir las pérdidas de los mismos.

2.- ACTUAR para mejorar. Basado esencialmente en la implantación de la técnica 5s, que garantiza la organización, orden y limpieza del puesto de trabajo. Sobre esta base se implantan los pilares más importantes del TPM (Total Productive Maintenance) tales como las Mejoras Enfocadas, el Mantenimiento Autónomo, el Mantenimiento Planificado, el Mantenimiento de Calidad y la Potenciación de los RRHH.

3.- CONSOLIDAR las mejoras. Por último y para asegurar los avances conseguidos, el modelo HEP incluye una fase de creación de estándares y formación en los mismos, gracias a lo cual es viable el mantenimiento y la mejora del sistema implantado a lo largo del tiempo.

Las ideas desarrolladas en la charla tuvieron una acogida excelente por parte de los asistentes y el modelo HEP se mostró como una buena forma de paliar los problemas tradicionales del sector en el área productiva.

FORMACIÓN LEAN MANUFACTURING – AÑO 2013

CDI Lean Manufacturing lanza su propuesta de Acciones Formativas para el año 2013, según dos modalidades:

FORMACIÓN «IN COMPANY»

Este tipo de formación está pensada para mejorar la participación y el cambio cultural de la organización en su conjunto.

Se trata de formación a medida con flexibilidad total en fechas y horarios.

Está destinada a grupos de hasta 10 personas, que precisan de un aprendizaje teórico-práctico en sus propias instalaciones y  abordando problemas concretos de la propia empresa.

FORMACIÓN EN ABIERTO

Cursos y seminarios impartidos en centros de negocios o aulas de formación, según una programación anual.

Consiste en una formación de carácter individual destinada a mejorar la capacitación de directivos y mandos intermedios.

Obtenga información ampliada en los documentos anexos.

BONIFICABLE FUNDACIÓN TRIPARTITA

Caso Éxito. MURVIEDRO

Antecedentes:

Bodegas Murviedro es una de las bodegas más emblemáticas y de mayor producción en la denominación de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado en productos de alta calidad con costes competitivos.

La bodega dispone de tres líneas de envasado para vinos en botella y una línea para el envasado en Bag&Box, con una producción anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl.

Las líneas son operadas en turnos de mañana y tarde y cuentan con un total de 13 personas directamente empleadas en el manejo de las líneas y 3 personas para atención indirecta de las mismas  (compras, supervisión, administración, etc.).

El número de referencias de envasado ha crecido en gran medida en los últimos años, lo cual ha propiciado que la eficiencia de las líneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspectos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de cambio, ajustes y microparadas.

La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento, autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma optimizada y estandarizada.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba la empresa:

La empresa se plantea la necesidad de reducir los costes de envasado para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloquea las oportunidades de negocio.

Solución planteada:

La propuesta de CDI ante las necesidades del cliente se ha basado en el aumento de la eficiencia de las líneas de envasado. Con este aumento se conseguirá una disminución de la mano de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducirá en un aumento de la productividad y una reducción del coste.

La propuesta concreta fue la siguiente:

  • Implantación del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de eficiencia y chivato de las pérdidas asociadas al proceso.
  • Implantación de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos, permita afrontar la eliminación progresiva de las ineficiencias.

Para poder llevar a cabo las dos fases del proyecto, se contó con la participación de una amplia mayoría del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente tanto en OEE como en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas.

Secuencia de la implantación:

  • Presentación del proyecto al personal de la planta.
  • Elaboración de las plantillas para la toma de datos y formación del personal de líneas en los conceptos básicos del OEE.
  • Toma de datos inicial con validación diaria de los mismos.
  • Presentación de gráficas y resultados después de la toma de datos inicial.
  • Creación de los equipos y formación en metodología y herramientas para la mejora continua.
  • Realización de varias sesiones prácticas, en las que cada grupo analiza la forma de reducir algunas de las pérdidas, que se detectan a través del OEE. Elaboración de un plan de acción, como elemento primordial para conseguir los objetivos. 

La duración total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales inicialmente y quincenales en los dos últimos meses.

Aplicación por la empresa:

La empresa ha puesto desde el primer momento todos los medios a su alcance para asegurar el éxito del proyecto. Se ha dispuesto del tiempo necesario para la formación y el trabajo en grupo y se han acometido las tareas identificadas en el plan de acción. 
Los dos grupos de trabajo que se han formado y que continúan el proceso de mejora, siguen trabajando en temas concretos, que fueron identificados como los principales causantes de las ineficiencias del proceso:

  • Reducción de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de formato y cambios de producto.
  • Reducción de los tiempos de limpieza, mediante la estandarización de los procedimientos y las cadencias.
  • Reducción de las microparadas, mediante la identificación de los motivos principales y la eliminación de los problemas que las ocasionan.

Resultado de éxito:

Cabe analizar el éxito del proyecto en dos aspectos:

  • Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en los valores de productividad. 
  • Se ha conseguido implantar una cultura de mejora continua que en el futuro dará grandes frutos a la empresa.

Autor: Francisco Martínez

Caso Éxito. MANILUZ

Antecedentes:

Maniluz S.L. es una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de equipos de iluminación. Maniluz cuenta con tres grandes líneas de producto, con las siguientes características:

  • División Comes. Línea de gran prestigio con un producto de calidad de diseño clásico y tradicional.
  • División Maniluz. De estilo neo-rústico.
  • División Semok. Producto minimalista, cargado de funcionalidad y con costes muy competitivos.

Características del proceso productivo

El proceso productivo de Maniluz, consiste básicamente en el montaje mecánico y eléctrico de equipos de iluminación, la decoración de los mismos, mediante proceso de pintado, el empacado y expedición del producto. 
En dicho proceso intervienen pintores, montadores, preparadores de producto y embaladores, todos ellos dirigidos por un encargado que realiza a la vez tareas de expedición.
En el momento de la realización del proyecto, la empresa se caracterizaba por una baja productividad, escasa polivalencia del personal y unos plazos de entrega largos, propios del sector.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba:

Para asegurar la continuidad de la empresa se hacía necesario aumentar el margen operativo y con ello mejorar la cuenta de resultados.

Solución planteada:

La propuesta de cDi a Maniluz se centró en la mejora del proceso productivo aplicando la filosofía Lean Manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos:

  • Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para satisfacerla.
  • Mejora del margen operativo, reduciendo o eliminando las actividades y operaciones que no añadían valor al producto, desde el punto de vista del cliente (desperdicios).
  • Aumento de la flexibilidad de la fábrica, aumentando la polivalencia del personal  y redefiniendo los puestos de trabajo.
  • Reducción de plazos de entrega y de stock en curso.
  • Reducción del almacén de materias primas.
  • Estandarización de los procesos e implantación de indicadores
Implantación de las 5s en los puestos de trabajo

Aplicación por la empresa:

El proyecto comenzó con una presentación a todo el personal, en la que se expuso la situación de la empresa y las mejoras que se debían afrontar, para asegurar la supervivencia de la misma. En esta misma presentación, se explicó el contenido del proyecto que se iba a llevar a cabo.
Se constituyó un equipo de proyecto formado por personal de dirección de Maniluz y consultores de cDi, con aportaciones puntuales de otras personas de la empresa.
La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica de las 5S, mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la productividad de cada uno de los puestos de trabajo. Tras la implantación  de las 5s, los puestos de trabajo quedaron organizados, ordenados y limpios, de acuerdo a los estándares establecidos.
A continuación y a través de una matriz de polivalencia se identificaron las necesidades formativas para permitirían que el personal aumentase su polivalencia. Superado dicho proceso formativo, se consiguió una flexibilidad inexistente hasta ese momento.
Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La consecuencia fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo más fácil el flujo del producto a través de dichos puestos. Las marcas viales, junto con otros elementos de señalización, permitieron establecer una gestión visual del proceso productivo. 
A partir de ese momento y gracias al proceso de formación realizado, fue mucho más sencillo llevar a cabo un equilibrado de los puestos de trabajo, que facilitase el incremento de la productividad, a la vez que se evitasen acumulaciones y stock de producto.              
También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante partes de trabajo, que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada momento, así como las incidencias del proceso.
Para mantener y consolidar lo conseguido, se definieron los procedimientos de trabajo y la descripción de todos los puestos, creándose los estándares que permitirían que el proceso estuviese controlado, desde el punto de vista del plazo y la calidad.
El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de Indicadores del proceso, con el que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los niveles de calidad y los plazos de entrega por tipo de producto.

Resultado de éxito:

La primera conclusión a destacar de este proyecto, es la forma en que Lean Manufacturing, hasta ahora empleada en grandes empresas de sectores altamente tecnificados, ha conseguido excelentes resultados en una empresa pequeña, con personal de baja cualificación y procesos muy manuales.
Un año después de haber terminado el proyecto, se han obtenido los siguientes valores cuantitativos:

  • Incremento del nivel de productividad en un 67%
  • Reducción del plazo de entrega en producto:
    – Para la División Comes, en un 53.2%
    – Para la División Maniluz, en un 48.6%
    – Para la División Semok, en un 76.4%
  • Reducción del stock en un 20%

Desde el punto de vista cualitativo, la nueva forma de gestión de la fábrica y su nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más exigentes e inaccesibles hasta la fecha.

Gestión JIT del material

Autor: Francisco Espín

JORNADA. REDUCCIÓN DE COSTES MEDIANTE LEAN MANUFACTURING

cDi Consultoría para el Desarrollo Industrial en colaboración con ASIVALCO (Asociación de Empresarios del Polígono Industrial Fuente del Jarro) organizó el pasado día 13 de Mayo una jornada divulgativa con el título “Reducción de Costes Mediante Producción Ajustada (Lean Manufacturing)”.

La jornada contó con la presencia de gerentes y responsables de producción de varias empresas radicadas en el polígono pertenecientes a varios sectores de actividad.

La primera parte de la presentación hizo hincapié en los conceptos del Lean Manufacturing y su capacidad para generar importantes reducciones en los costes de producción, eliminando operaciones que no aportan valor al producto y a las que Lean denomina “desperdicios” o “despilfarros”.

En la segunda parte se difundieron algunas de las técnicas y herramientas utilizadas en la implantación de sistemas de Producción Ajustada.

Las 5S (técnica empleada en la mejora del orden, organización y limpieza del puesto de trabajo), SMED (cambio rápido de máqui-nas y herramientas), TPM (Mantenimiento Productivo Total) y otras, fueron objeto de esta interesante presentación.

El éxito de la convocatoria y el interés mostrado por los participantes nos hace pensar en próximas colaboraciones, en las que se profundizará en la aplicación de Lean Manufacturing para conseguir, tanto reducciones de costes, como mejoras en la calidad y el servicio.

Autor: Francisco Martínez

SUPAA GINOSHA, ROBOTS Y PREJUBILACIONES

Japón está reapreciando sus superhábiles operarios o supaa ginosha para preservar su liderazgo en manufactura.

El caso de Rina Masuda, en Sharp, es ilustrativo; ella realiza las soldaduras difíciles una vez que los robots han completado su trabajo en la cadena automática de ensamblaje de PC’s. En Toshiba, Hidetoshi Murakamide, 56 años, hace moldes para semiconductores de una diezmilésima de pulgada de grosor. En Japón hay miles de operarios como Masuda o Murakami, con extraordinarios talentos que ningún robot puede igualar. El Japón de hoy tiene que hacer frente a dos grandes peligros: la amenaza de la mano de obra barata de China y su decreciente demografía; para contrarrestar estos riesgos, los supaa ginosha son alabados y reconocidos y las industrias japonesas ven cómo estos superhábiles operarios son la herramienta vital que permitirá sostener su recuperación económica y preservar su base industrial.

Es paradójico que mientras Japón fabrica algunos de los productos de más alta calidad del mundo, no tiene ninguna política oficial para que sus superhábiles operarios traspasen su expertividad a las generaciones futuras. Sensibles a esta crítica necesidad, las autoridades buscan una forma de reconocer a estos profesionales como «Tesoros nacionales vivos», alto honor hasta ahora reservado para los constructores de templos, tejedores de kimonos o actores del Kabuki; gracias a este proceder han podido mantener la existencia de métodos y conocimientos de antiguas artes y oficios que, de otro modo, habrían desaparecido. Este proceder, piensan las autoridades que también será útil para preservar y reproducir los supaa ginosha. Mientras tanto, ya hay 3.800 laureados, a los que se añaden varios cientos al año, que han obtenido un certificado y un pin de plata en forma de flor con un carácter caligráfico que significa «técnico»; este honor ha resultado ser un motivador para los superoperarios.

En ocasiones, y a través de un programa especial, los supertécnicos pueden ser cedidos para ayudar a otras compañías japonesas a obtener knowhow crítico.

Normalmente, los supaa ginosha traspasan sus conocimientos a los colegas en la propia empresa. Por ejemplo, en Sharp, Rina Masuda, ya mencionada al inicio de este artículo, da clases empleando la intranet de la empresa y ha sido enviada a otras factorías de la corporación, tanto nacionales como extranjeras, para adiestrar a operarios especialmente seleccionados.

La útil expertividad de los superoperarios es tan reconocida, que frecuentemente son convocados por los ingenieros de más alto nivel para discutir intrincadas problemáticas de diseño.

Cuando esto sucede en el lejano oriente, aquí las empresas europeas nos llenamos la boca teorizando sobre Gestión del Conocimiento, mientras emprendemos feroces campañas de prejubilación, que cercenan significativamente el capital humano de nuestras empresas, y en vez de utilizar la expertividad del trabajo para crear barreras invisibles que protejan nuestras industrias del ataque de los nuevos países industrializados, mendigamos ayudas para alargar la agonía de puestos de trabajo sin razón de ser.

Autor: Fuente: “Hoja de Ruta para Directivos” – José Aguilá