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PRESENTACIÓN LEAN MANUFACTURING. EMPRESA SECTOR CERÁMICO

El pasado 12 de diciembre tuvo lugar una presentación sobre la Excelencia en Producción para las empresas del Sector Cerámico.

Realizada por la empresa CDI LEAN MANUFACTURING, la presentación versó sobre la aplicación de las técnicas Lean Manufacturing en este sector emblemático de la provincia de Castellón.

A lo largo de la charla, la empresa de consultoría valenciana explicó el modelo HEP (High Efficiency Process), desarrollado por dicha firma especialmente para las empresas intensivas en maquinaria.

El modelo HEP busca una implementación sólida pero práctica de las principales herramientas para la mejora del área de fabricación, corrigiendo deficiencias en los procesos tradicionales de implantación de estas técnicas en el sector.

La implantación de dicho modelo está estructurada en 3 bloques:

1.- MEDIR para saber. Que incluye la incorporación de los indicadores necesarios para conocer el funcionamiento de la planta según las métricas QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale). Especialmente importante es el indicador OEE que mide la eficiencia de los procesos y permite reducir las pérdidas de los mismos.

2.- ACTUAR para mejorar. Basado esencialmente en la implantación de la técnica 5s, que garantiza la organización, orden y limpieza del puesto de trabajo. Sobre esta base se implantan los pilares más importantes del TPM (Total Productive Maintenance) tales como las Mejoras Enfocadas, el Mantenimiento Autónomo, el Mantenimiento Planificado, el Mantenimiento de Calidad y la Potenciación de los RRHH.

3.- CONSOLIDAR las mejoras. Por último y para asegurar los avances conseguidos, el modelo HEP incluye una fase de creación de estándares y formación en los mismos, gracias a lo cual es viable el mantenimiento y la mejora del sistema implantado a lo largo del tiempo.

Las ideas desarrolladas en la charla tuvieron una acogida excelente por parte de los asistentes y el modelo HEP se mostró como una buena forma de paliar los problemas tradicionales del sector en el área productiva.

EMPOWERMENT Y LEAN MANUFACTURING

Empowerment significa que empleados, mandos intermedios y directivos, de todos los niveles de la organización, tienen el poder de tomar decisiones, sin tener que pedir autorización a sus superiores.

Cuando una organización pone en práctica el empowerment, consigue incrementar su competitividad interna de forma exponencial.

A continuación se muestran algunos beneficios del empowerment:

  • Hace extensiva la correcta delegación de funciones.
  • Aceleran los procesos de aprendizaje e innovación, ya que éstos se basan en la tolerancia al fallo y la confianza mutua.
  • Dispara los niveles de implicación y motivación de toda la plantilla.
  • Facilita el desarrollo y cumplimiento de los estándares necesarios para garantizar los requisitos de calidad de los clientes, tanto externos como internos.
  • Libera toda la experiencia y conocimientos existentes en el personal.
  • Fomenta el trabajo en equipo.
  • Generalmente implica la implantación de un sistema de dirección por objetivos, que favorece la monitorización de los avances conseguidos.

Lean Manufacturing se basa en 3 pilares fundamentales, que son: La búsqueda y eliminación del despilfarro, el enfoque hacia la mejora continua y la participación de todo el personal de la empresa.

Por ello, dotar a las personas del empowerment necesario, en su área de responsabilidad, es vital para que Lean pueda enraizar en la empresa. Algunas de las herramientas con las que cuenta Lean, para incrementar el empowerment son:

  • La figura de los facilitadores. Son aquellas personas cuya responsabilidad es suministrar todo aquello que necesite su equipo para el correcto desempeño de su trabajo, bien sean materiales, herramientas, formación, estándares, etc. Pueden ser encargados, jefes de equipo o personal de apoyo a la mejora continua.
  • Los grupos kaizen. Que son grupos de trabajo, que funcionan de forma autónoma en la resolución de determinados problemas o en la investigación de mejoras interesantes para la competitividad de la empresa.
  • Los cuadros de indicadores QCDSM (Calidad, Coste, Servicio, Seguridad, Moral) que permiten la difusión de los parámetros de funcionamiento de las áreas productivas.
     

Autor: CDI LEAN

Taylor, Ford y Toyota. La evolución de los sistemas productivos

Taylor y Ford

A finales del siglo XIX la fabricación de los productos era de carácter artesanal. Se llevaba a cabo de forma manual, con una excelente calidad, un precio elevado y con escasa producción orientada a las clases pudientes. Es el trabajador el que controlaba cómo se debían hacer las cosas y qué tiempo debían costar.

Para cambiar esta situación, Frederick Taylor (1856-1915), elaboró un sistema de organización racional del trabajo, basado en la descomposición de las tareas, la definición de las secuencias de trabajo y el cronometraje de las operaciones. A esto, le añadió un sistema de motivación mediante el pago de primas por rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. Este sistema de producción recibió el nombre de taylorismo y aportó aspectos tan relevantes como:

  • Estudio científico de movimientos y tiempo productivo
  • Reducción de los costes de producción
  • Incremento de la destreza y la especialización
  • Trasvase del conocimiento desde los artesanos a los ingenieros
  • Sistemas de retribución basados en la productividad
  • Producción en serie
  • Gran producción de producto idéntico

De esta época son los Sistemas de Métodos y Tiempos (MTM) que han sido utilizados, a partir de entonces, para conocer al detalle los costes de producción.

El sistema de Producción Toyota

Pero el modelo productivo de Ford poco a poco se va agotando.

A partir de los años 70, con la crisis del petróleo, se vislumbra un panorama totalmente distinto.

Lo primero que ha ocurrido es que hay muchos más fabricantes que consumidores, y por la ley de la oferta y la demanda, quien domina el mercado es el consumidor.

El consumidor exige gran variedad de producto (llegando a la personalización), un elevado nivel de servicio, con plazos cada vez más reducidos y con los costes mínimos del mercado. Y la calidad, por supuesto, se presupone.

Y si esto no fuese suficientemente complicado para los fabricantes, además las cantidades a producir se han reducido notablemente, desapareciendo las economías de escala y haciendo muy difícil mantener los costes productivos.

Evidentemente, estos requisitos hacen imposible la aplicación de los métodos de fabricación utilizados en el pasado, poniendo en una situación complicada a las empresas fabricantes.

Es la empresa japonesa Toyota la que, para poder competir con la todopoderosa industria automovilística americana, tuvo que reinventarse a sí misma, desarrollando un conjunto de herramientas y técnicas que constituyeron un nuevo sistema de producción.

Las principales características aportaciones de este sistema productivo son:

  • Enfoque hacia la mejora continua
  • Búsqueda y reducción de los desperdicios
  • Flexibilidad de la planta para producción a la demanda
  • Fabricación de productos diversos y en pequeñas cantidades
  • Trabajadores polivalentes, motivados y participativos

En los años 90, los americanos James P. Womack, Daniel T. Jones acuñaron el término de Lean Manufacturing, pare designar el conjunto de técnicas y herramientas desarrolladas por Toyota.

Caso Éxito. MURVIEDRO

Antecedentes:

Bodegas Murviedro es una de las bodegas más emblemáticas y de mayor producción en la denominación de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado en productos de alta calidad con costes competitivos.

La bodega dispone de tres líneas de envasado para vinos en botella y una línea para el envasado en Bag&Box, con una producción anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl.

Las líneas son operadas en turnos de mañana y tarde y cuentan con un total de 13 personas directamente empleadas en el manejo de las líneas y 3 personas para atención indirecta de las mismas  (compras, supervisión, administración, etc.).

El número de referencias de envasado ha crecido en gran medida en los últimos años, lo cual ha propiciado que la eficiencia de las líneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspectos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de cambio, ajustes y microparadas.

La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento, autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma optimizada y estandarizada.

Retos estratégicos a los que se enfrentaba la empresa:

La empresa se plantea la necesidad de reducir los costes de envasado para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloquea las oportunidades de negocio.

Solución planteada:

La propuesta de CDI ante las necesidades del cliente se ha basado en el aumento de la eficiencia de las líneas de envasado. Con este aumento se conseguirá una disminución de la mano de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducirá en un aumento de la productividad y una reducción del coste.

La propuesta concreta fue la siguiente:

  • Implantación del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de eficiencia y chivato de las pérdidas asociadas al proceso.
  • Implantación de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos, permita afrontar la eliminación progresiva de las ineficiencias.

Para poder llevar a cabo las dos fases del proyecto, se contó con la participación de una amplia mayoría del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente tanto en OEE como en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas.

Secuencia de la implantación:

  • Presentación del proyecto al personal de la planta.
  • Elaboración de las plantillas para la toma de datos y formación del personal de líneas en los conceptos básicos del OEE.
  • Toma de datos inicial con validación diaria de los mismos.
  • Presentación de gráficas y resultados después de la toma de datos inicial.
  • Creación de los equipos y formación en metodología y herramientas para la mejora continua.
  • Realización de varias sesiones prácticas, en las que cada grupo analiza la forma de reducir algunas de las pérdidas, que se detectan a través del OEE. Elaboración de un plan de acción, como elemento primordial para conseguir los objetivos. 

La duración total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales inicialmente y quincenales en los dos últimos meses.

Aplicación por la empresa:

La empresa ha puesto desde el primer momento todos los medios a su alcance para asegurar el éxito del proyecto. Se ha dispuesto del tiempo necesario para la formación y el trabajo en grupo y se han acometido las tareas identificadas en el plan de acción. 
Los dos grupos de trabajo que se han formado y que continúan el proceso de mejora, siguen trabajando en temas concretos, que fueron identificados como los principales causantes de las ineficiencias del proceso:

  • Reducción de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de formato y cambios de producto.
  • Reducción de los tiempos de limpieza, mediante la estandarización de los procedimientos y las cadencias.
  • Reducción de las microparadas, mediante la identificación de los motivos principales y la eliminación de los problemas que las ocasionan.

Resultado de éxito:

Cabe analizar el éxito del proyecto en dos aspectos:

  • Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en los valores de productividad. 
  • Se ha conseguido implantar una cultura de mejora continua que en el futuro dará grandes frutos a la empresa.

Autor: Francisco Martínez

SUPAA GINOSHA, ROBOTS Y PREJUBILACIONES

Japón está reapreciando sus superhábiles operarios o supaa ginosha para preservar su liderazgo en manufactura.

El caso de Rina Masuda, en Sharp, es ilustrativo; ella realiza las soldaduras difíciles una vez que los robots han completado su trabajo en la cadena automática de ensamblaje de PC’s. En Toshiba, Hidetoshi Murakamide, 56 años, hace moldes para semiconductores de una diezmilésima de pulgada de grosor. En Japón hay miles de operarios como Masuda o Murakami, con extraordinarios talentos que ningún robot puede igualar. El Japón de hoy tiene que hacer frente a dos grandes peligros: la amenaza de la mano de obra barata de China y su decreciente demografía; para contrarrestar estos riesgos, los supaa ginosha son alabados y reconocidos y las industrias japonesas ven cómo estos superhábiles operarios son la herramienta vital que permitirá sostener su recuperación económica y preservar su base industrial.

Es paradójico que mientras Japón fabrica algunos de los productos de más alta calidad del mundo, no tiene ninguna política oficial para que sus superhábiles operarios traspasen su expertividad a las generaciones futuras. Sensibles a esta crítica necesidad, las autoridades buscan una forma de reconocer a estos profesionales como «Tesoros nacionales vivos», alto honor hasta ahora reservado para los constructores de templos, tejedores de kimonos o actores del Kabuki; gracias a este proceder han podido mantener la existencia de métodos y conocimientos de antiguas artes y oficios que, de otro modo, habrían desaparecido. Este proceder, piensan las autoridades que también será útil para preservar y reproducir los supaa ginosha. Mientras tanto, ya hay 3.800 laureados, a los que se añaden varios cientos al año, que han obtenido un certificado y un pin de plata en forma de flor con un carácter caligráfico que significa «técnico»; este honor ha resultado ser un motivador para los superoperarios.

En ocasiones, y a través de un programa especial, los supertécnicos pueden ser cedidos para ayudar a otras compañías japonesas a obtener knowhow crítico.

Normalmente, los supaa ginosha traspasan sus conocimientos a los colegas en la propia empresa. Por ejemplo, en Sharp, Rina Masuda, ya mencionada al inicio de este artículo, da clases empleando la intranet de la empresa y ha sido enviada a otras factorías de la corporación, tanto nacionales como extranjeras, para adiestrar a operarios especialmente seleccionados.

La útil expertividad de los superoperarios es tan reconocida, que frecuentemente son convocados por los ingenieros de más alto nivel para discutir intrincadas problemáticas de diseño.

Cuando esto sucede en el lejano oriente, aquí las empresas europeas nos llenamos la boca teorizando sobre Gestión del Conocimiento, mientras emprendemos feroces campañas de prejubilación, que cercenan significativamente el capital humano de nuestras empresas, y en vez de utilizar la expertividad del trabajo para crear barreras invisibles que protejan nuestras industrias del ataque de los nuevos países industrializados, mendigamos ayudas para alargar la agonía de puestos de trabajo sin razón de ser.

Autor: Fuente: “Hoja de Ruta para Directivos” – José Aguilá