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Principios, claves y herramientas Lean

En este artículo conocerás principalmente las herramientas Lean pero por sobre todo el origen de la estrategia LEAN en sí misma. Entonces comprenderás como aplicarla.

ORÍGENES DEL LEAN y HERRAMIENTAS LEAN

Una vez finalizada la 2ª Guerra Mundial, Japón entró en una profunda depresión, que trajo consigo una importante escasez de recursos, tales como recursos de espacio, de materias primas o recursos financieros.

Con este panorama, la empresa Toyota comenzó a gestar un nuevo sistema productivo que le permitiese seguir compitiendo con la poderosa empresa automovilística norteamericana. Los arduos trabajos de la empresa nipona vieron sus resultados en los años 50, con el nacimiento del TPS (Toyota Production System) sistema que siguió perfeccionando durante varias décadas y que acabaría convirtiéndose en una auténtica revolución en los sistemas de gestión de la producción.

La demostración de la ventaja competitiva del nuevo modelo productivo quedó patente en la crisis del petróleo los años 70, que Toyota pudo superar sin dificultad, sacando una clara ventaja al resto de sus competidores.

Posteriormente, en 1990, se acuñó el término Lean Manufacturing por parte de los investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology), James P. Womack y Daniel T. Jones.

Lean Manufacturing recoge la esencia del TPS y se ha enriquecido con nuevas herramientas y técnicas provenientes de la extensión de esta filosofía a otros sectores productivos.

Los conceptos Lean han ido más allá del área productiva, convirtiéndose en un nuevo enfoque empresarial, que ha recibido el nombre de Lean Management. Hoy en día, existen múltiples ejemplos de la extensión de Lean a otras áreas. La aplicación de Lean al sector sanitario recibe el nombre de Lean Healthcare, a la gestión de proyectos se la llama Lean Project Management, en las oficinas Lean Office, en la administración pública, Lean Government, en la contabilidad, Lean Accounting, etc.

Lean significa “ajustado, delgado, magro” y hace referencia al aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles.

PRINCIPIOS LEAN

Lean es una filosofía empresarial que se basa en 3 principios.

MEJORA CONTINUA

Siempre es posible realizar lo que hacemos un poco mejor. Según este principio, el espíritu de la mejora continua consiste en que las empresas y los integrantes de las mismas deben esforzarse por alcanzar la perfección de forma indefinida.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El segundo principio anuncia que que hay reducir o eliminar los desperdicios o despilfarros, que son todas aquellas actividades que no aportan valor para el cliente, y sin embargo suponen un coste para la empresa.

PARTICIPACIÓN DE TODOS

El último principio hace hincapié en que para competir al máximo nivel es necesario que todos y cada uno de los integrantes de la empresa aporten lo mejor en su área de responsabilidad.

Herramientas LEAN CDI Consultoría
Principios Lean

CLAVES LEAN

EL VALOR LO DEFINE EL CLIENTE

Es indiferente lo satisfechos que nos sintamos por el producto y/o servicio que ofrecemos, el valor del mismo siempre lo define el cliente.

LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua representa la visión de que “todo puede mejorar” en cada uno de los pasos del proceso, desde la  detección de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto, pasando por todas las fases para creación.

Es importante para el desarrollo de los individuos y es imprescindible para la supervivencia de organizaciones.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

La eliminación del desperdicio es una acción a llevar a cabo por todos los miembros de la organización de forma infatigable.

FLUJO UNIFORME

Todo debe fluir de forma sencilla, tanto la información como el producto. Cuando el flujo es uniforme, se optimizan los recursos, se eliminan los desperdicios y se acortan los plazos.

ELIMINACIÓN DE LA RAÍZ DE LOS PROBLEMAS

Es necesario resolver los problemas y es obligatorio investigar las causas que los ocasionaron para eliminarlas o reducirlas.

LEAN ES ACCIÓN

Lean es un disciplina práctica. El aprendizaje se obtiene por la aplicación de los conceptos, sin mayor teoría. Mejor obtener el 60% de mejora ya, que el 90% en un mes.

CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO

Las empresas están constituidas por una secuencia de operaciones concatenadas desde que el cliente tiene una necesidad hasta que recibe el producto o servicio. Los actores de estas operaciones se convierten en proveedores y clientes internos y sus relaciones deben asegurar el valor añadido en cada fase, hasta el cliente final.

PROCESOS PULL

Los procesos “pull” consisten en producir solo lo necesario, en base a la demanda del cliente, tanto interno como externo. De esta forma los recursos son optimizados al máximo.

RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Sólo estableciendo relaciones con los proveedores a largo plazo, es posible asegurar al cliente las mejores condiciones de coste, plazo y calidad del producto.

Para ello es preciso compartir información y colaborar de forma estrecha.

FLEXIBILIDAD

La empresa debe tener flexibilidad para entregar el producto al cliente en la calidad, coste, plazo y variedad que éste desea, sin detrimento de su beneficio. Para ello precisa líneas flexibles, personal polivalente, procedimientos ágiles y un elevado grado de implicación.

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS LEAN

La metodología Lean arrastra multitud de conceptos y herramientas que reflejan se amplio alcance.

4M. Son los cuatro factores que intervienen como inputs de un proceso. Materias primas, Mano de Obra, Métodos y Maquinaria

5S. Técnica destinada a conseguir la organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.

8D. Metodología de trabajo destinada a la resolución de problemas. Su nombre hace referencia a los 8 pasos que deben darse para la aplicación completa de la técnica.

Andon. Es un sistema de luces para indicar el estatus de la producción en uno o más estaciones de trabajo.

Ciclo PDCA (Rueda de Deming). Establece la secuencia del proceso de mejora continua. Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check (Comprobar) – Act (Actualizar)

Cuadro QCDSM. Cuadro de indicadores de fábrica que recoge información sobre la calidad (Quality), coste (Cost), plazo (Delivery), seguridad (Safety) y moral (Morale).

Desperdicio (o despilfarro). Es todo aquello que no añade valor, es decir, todo aquello por lo que el cliente no estaría dispuesto a pagar.

Eficiencia. Relación existente entre la producción real y la capacidad de producción teórica.

Estándar de trabajo. Es una descripción precisa de cómo deben ser desarrolladas las acciones para llevar a cabo una operación de forma óptima.

FIFO (First In First Out). Gestión de los stocks de forma que lo primero que entra es lo primero que sale.

Fabricación celular (células en U). Disposición de la maquinaria orientada a la fabricación en flujo y que permite la utilización de los recursos de forma balanceada.

Flujo de valor. Una serie de tareas y actividades (valor agregadas y no valor agregadas) necesarias para transformar un producto o un grupo de productos desde la materia prima hasta el producto terminado para su entrega al cliente.

Gemba. En japonés significa “lugar de trabajo”- lugar donde se agrega valor.

Genchi genbutsu. Suele traducirse en inglés por «go and see», es decir, acudir al lugar donde ocurren las cosas y observar por uno mismo.

Gestión Visual (Visual Management). Es una herramienta que hace evidente las desviaciones del estándar, para facilitar la supervisión.

Heijunka. Es la práctica de nivelar el tipo y cantidad de la producción sobre un periodo fijo de tiempo.

Hoshin Kanri. Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa que enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos del negocio.

Ishikawa. Diagrama que permite relacionar un efecto con posibles causas. Debido a su forma también recibe el nombre de diagrama de espina de pescado.

 

Jidoka. Esta otra de las herramientas Lean se refiere a la transferencia de la inteligencia humana a máquinas automáticas para detectar la producción de partes defectuosas y parar de inmediato mientras se pide ayuda.

Justo A Tiempo (JIT). Un sistema para producir y entregar los artículos correctos al momento correcto y en cantidades correctas.

Kaikaku. Mejora radical de eliminar desperdicios.

Kaizen. Es una filosofía de mejora continua en pasos incrementales. Cada proceso debe de ser evaluado y mejorado continuamente en términos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes.

Kanban. Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la producción o movimiento de un artículo dentro de un sistema pull.

KPI (Key Performance Indicator). Indicador que permite evaluar el funcionamiento del proceso.

Lead time. Es el tiempo necesario para producir un sólo producto, desde el momento en que el cliente hace su pedido hasta que lo recibe.

Lean. Término inglés que se traduce como delgado, ajustado o magro. Hace referencia a la utilización adecuada de los recursos. Inicialmente usado en la expresión Lean Manufacturing, se ha extendido a otras expresiones como Lean Management, Lean Health, etc.

Milk run. Como parte de las herramientas Lean se refiere a la programación de la ruta de entrega de tal forma que permita la recolección y entrega de mercancías en múltiples ubicaciones en un solo viaje.

Muda. Desperdicio.

Mura. Irregularidad o variabilidad.

Muri. Stress y dificultad.

OEE (Overall Equipment Effectiveness). Indicador para la medición de la eficiencia.

One-Piece-Flow (Flujo de una pieza). Principio de Lean que establece que las unidades de material avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas ni defectos.

Pérdida. Todo aquello que impide alcanzar una eficiencia máxima. Se clasifican en pérdidas por disponibilidad, rendimiento y calidad.

Poka-Yoke. Una técnica que utiliza un mecanismo o procedimiento para prevenir los errores y equivocaciones humanas que causaría los defectos.

Single Minute Exchange of Dies (SMED). Técnica orientada a la reducción del tiempo empleado en el cambio de formato o utillaje.

Takt time. Ritmo de la producción de acuerdo al ritmo de la demanda del cliente.

Total Productive Maintenance (TPM). Conjunto de técnicas enfocadas a la gestión integral de las instalaciones y equipos productivos.

Value Stream Mapping (VSM). Representación gráfica del flujo de valor.

Herramientas Lean

CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Managment. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

DIAGNÓSTICO LEAN – QUÉ ES

Abordar un proyecto de mejora o transformación de una fábrica o una sección, requiere de un análisis o diagnóstico inicial, respecto de la filosofía de Lean Manufacturing.

El Diagnóstico Lean permite conocer el nivel de excelencia de la empresa, evaluando aspectos como:

Organización, orden y limpieza. Cuando los puestos de trabajo están organizados, ordenados y limpios, las personas que los ocupan están orgullosas de ello y mejora su implicación con la empresa. El nivel de organización, orden y limpieza de una empresa permite adivinar el nivel de excelencia. Por ello, las empresas que implantan Lean Manufacturing son las más organizadas y limpias. La herramienta que permite conseguir este efecto son las 5S.

Personas. Las personas son el recurso más importante en la empresa. El grado de motivación e implicación que posean revertirá directamente en la competitividad de la empresa. El cambio hacia una empresa Lean pasará necesariamente por el trabajo en equipo, la mejora continua y la eliminación de los desperdicios por parte de todo el personal.

Trabajo estandarizado. El modo en el que las empresas garantizan la continuidad del conocimiento de sus empleados, incluso cuando ellos ya no estén, es a través de la estandarización. Trabajar con estándares permite potenciar el proceso de mejora continua.

Just in time. Para que los procesos productivos funcionen bien es preciso que la logística interna que los interrelaciona también lo haga. Cuando determinado nivel de estabilidad ha sido alcanzado en la planta, la empresa puede comenzar a reducir el inventario de material en proceso y de materia prima. Mediante el JIT será posible conseguir la «cantidad correcta» de la «pieza necesaria» en el «lugar exacto» y en el «momento preciso».

Jidoka (fabricar con calidad). Cualquier producto defectuoso que pasa hasta el proceso siguiente, constituye un desperdicio que deriva en un coste. Jidoka significa fabricar con calidad. Según esta premisa se crean una serie de procedimientos y mecanismos que permiten detener la producción en el momento en que se detecta cualquier problema de calidad. El objetivo de las empresas que aplican Lean Manufacturing es conseguir el “cero defectos”.

Mantenimiento Productivo Total. El TPM es la herramienta que permitirá que las máquinas están disponibles en el momento preciso. El mantenimiento tradicional, correctivo y preventivo ya no es suficiente. La participación del personal de producción a través del Mantenimiento Autónomo y la gestión de la mejora continua, a través de los Grupos de Mejoras Enfocadas, consiguen avances notables en productividad y costes.

Cambio rápido de herramientas y formatos. Las empresas han aumentado su número de referencias y, cada vez, los pedidos son de menor número de unidades. Es preciso reducir los tiempos de cambio con el fin de que no desciendan los valores de productividad. El SMED (Single Minute Exchange Die) es la herramienta que permite esto.

Las herramientas de diagnóstico más habituales son:

  • Mapa de la cadena de valor VSM (Value Stream Map)
  • Cálculo del OEE (Eficiencia Global de los equipos y procesos)
  • Listados de evaluación Lean

MEJORA DE LA EFICIENCIA (OEE) – QUÉ ES

La mejora de la eficiencia es el gran objetivo

Eficiencia y pérdidas

La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica. La mejora de la eficiencia es vital para elevar la rentabilidad de dicho proceso y por ese motivo merece ser estudiada al detalle.

La eficiencia de un proceso y las pérdidas.

Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos en función de su naturaleza.

  • Pérdidas por Disponibilidad. Son aquellas pérdidas que aparecen siempre que se produce una parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).
  • Pérdidas por Rendimiento. Se refiere a las pérdidas que aparecen cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una velocidad inferior a la teórica. Incluye las microparadas (paradas de muy poca duración pero muy frecuentes) y el funcionamiento degradado (reducción de velocidad por problemas de calidad, por inicio de fabricación, etc.).
  • Pérdidas por Calidad. Son las que aparecen siempre que se fabrica un producto no conforme. En ese momento se ha consumido tiempo de la máquina y se ha incurrido en pérdidas por calidad. También aparecen cuando se reprocesa el producto defectuoso.

A su vez, dichas pérdidas se subdividen en varios tipos, constituyendo las 6 Grandes Pérdidas, cuya explicación detallada se muestra a continuación:

Las 6 grandes pérdidas

OEE. Medición de la eficiencia

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en un indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.
Este indicador también se puede entender como la relación que existe entre el tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades obtenidas (sin paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que realmente ha costado.

A continuación se muestra un esquema que ayuda a explicar los distintos tipos de tiempos y de pérdidas que componen el cálculo de la eficiencia.

El indicador OEE también se puede obtener por el producto de las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad, tal y como se muestra a continuación.

Composición del indicador OEE

¿Por qué es tan importante la utilización del indicador OEE?

Las características que tiene el indicador OEE, que lo hacen imprescindible son:

  • Constituye una forma estructurada y estandarizada de conocer la eficiencia de un proceso y lo que es más importante, la composición de las pérdidas del mismo.
  • Prioriza las líneas de actuación, consiguiendo elevar la eficiencia, con los mínimos recursos.
  • Guía la actuación de los grupos de mejora continua, permitiendo cuantificar rápidamente los avances conseguidos.
  • Se trata de un indicador universal, que permite la comparación entre procesos totalmente distintos.

El OEE se puede medir y mejorar a través del software EFIPROD, del que encontrará información detallada en www.efiprod.com

TALLERES DE FORMACIÓN EN EL USO DEL INDICADOR OEE

¿Todavía no utilizas el indicador OEE para medir y mejorar tus procesos?

Apúntate a cualquiera de nuestros talleres y aprenderás a mejorar tus procesos utilizando este indicador.

CONTENIDO DEL TALLER

  • Qué es la Eficiencia. Las 6 grandes Pérdidas.
  • Cálculo del indicador OEE en distintos modelos de línea.
  • Ejemplo práctico utilizando el software EFIPROD.
  • La mejora continua basada en el OEE.

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