El personal más capacitado para resolver los problemas del proceso productivo y aportar ideas para la mejora continua se encuentra en la propia empresa.
Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el personal de la empresa, es necesario utilizar una serie de técnicas y herramientas que, además de generar beneficios importantes para la empresa, incrementen el grado de motivación e implicación de todo el personal.
Son dos las herramientas fundamentales de participación del personal:
Grupos kaizen
Sistemas de sugerencias
Los grupos kaizen son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad. Están adiestrados en herramientas de análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de «desperdicios».
La creación de grupos kaizen permite gestionar de forma activa, el conocimiento depositado en todas las personas de la organización. “La situación actual nunca es la mejor de las posibles” y bajo esa perspectiva, estos grupos trabajan para conseguir mejoras.
Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir todo el potencial de la empresa. Se trata de incitar a las personas a la aportación de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el entorno de trabajo. Exigen una rigurosa labor de estudio, análisis y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede generar un elevado grado de motivación y planteamientos altamente competitivos para la empresa.
Las actitudes kaizen que dirigen la mejora continua se resumen en:
Olvidar cualquier idea preconcebida.
Pensar constantemente en cómo conseguir algún resultado en lugar de estar perdiendo el tiempo en dar explicaciones de por qué algo no se ha hecho.
Atender de forma inmediata y sin excusas cualquier propuesta de mejora.
Es mejor conseguir ahora mismo el 60%, que el 90% dentro de un mes.
Corregir los errores inmediatamente.
Convertir los problemas en oportunidades.
Descubrir las causas raíz de los problemas y posteriormente buscar una solución.
Es mejor sumar las ideas de diez personas que esperar la idea brillante de una sola persona.
No hay límites en la mejora.
https://i0.wp.com/lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/04/Captura-de-pantalla-2019-04-23-a-las-21.20.20.png?fit=2290%2C1198&ssl=111982290cdileanhttp://lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/03/logoweb-300x164.pngcdilean2019-04-23 21:21:262019-08-25 07:45:56MEJORA CONTINUA, GRUPOS KAIZEN Y SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Cuando las empresas necesitan cambiar su modelo productivo hacia Lean Manufacturing, requieren una transformación profunda de su modelo de gestión, que se puede gestionar con el modelo de Kotter.
KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO
John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 publicó su libro Leading Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de acción de 8 pasos para llevar adelante una transformación exitosa de una organización.
Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:
Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio
Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organización
Etapa 3: Implantar y mantener la transformación
ETAPA 1. CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO
1. Crear el sentido de urgencia
El cambio se facilita enormemente cuando toda la empresa realmente lo desea. Debemos ser capaces de poner encima de la mesa las amenazas y debilidades reales de la empresa, pero también las oportunidades y fortalezas que se presentan. Y además, debemos transmitir que el tiempo es un factor crítico. Si todas las personas hablan sobre la necesidad inmediata del cambio, estaremos creando una buena base para que se lleve a cabo.
Kotter habla de que al menos el 75% de la plantilla debe «comprar» el cambio, lo que significa dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.
2. Formar una coalición potente
Es preciso liderar el cambio y ello requiere buscar al personal más carismático de la organización. Pueden ser directivos, pero también mandos intermedios, técnicos u operarios, que se hayan ganado el respeto de sus compañeros por su buen hacer y su integridad.
Hay que reunirse con ellos y hay que obtener su compromiso emocional. Cuando más heterogéneo y representativo sea el grupo, mayor probabilidad de éxito tendremos.
3. Desarrolla una visión clara
Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica.
Dicha claridad en la visión, hará que todas las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.
ETAPA 2. COMPROMETER Y HABILITAR A TODA LA ORGANIZACIÓN
4. Comunicar la visión
La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza, desde la alta dirección. Debe evitarse que el mensaje se atenúe o pase desapercibido entre todas las comunicaciones diarias en el seno de la empresa.
Se puede comunicar en reuniones extraordinarias pero también en el día a día, vinculando acciones cotidianas a dicha visión. Si se mantiene fresca en la mente de todos, las actitudes y las acciones guardarán coherencia.
También es importante predicar con el ejemplo, demostrando el comportamiento que se espera de los demás.
5.Eliminar obstáculos
Con el proceso en marcha, la mayoría del personal ya se habrá subido al tren del cambio. Pero podrán aparecer problemas y resistencias que deberán ser gestionadas. Debe vigilarse que se toman las medidas necesarias para eliminar los obstáculos, corrigiendo actitudes o incluso renovando a los agentes del cambio.
Los esfuerzos en la dirección de conseguir la visión deben ser reconocidos y si es posible, recompensados.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.
Por ello, en la planificación del proyecto, deben contemplarse una serie de hitos de fácil consecución, que actuarán de elemento dinamizador.
De nuevo, el trabajo realizado para alcanzar los objetivos debe ser reconocido por la organización.
Profesor John Kotter
ETAPA 3. IMPLANTAR Y MANTENER LA TRANSFORMACIÓN
7. Construir sobre el mismo camino
Muchos proyectos de cambio fracasan porque se declara la victoria muy tempranamente o porque el cambio no se ha producido con suficiente profundidad.
Cada vez que la empresa se enfrenta a la nueva forma de hacer las cosas, debe evaluar qué salió bien y qué se podría mejorar.
Sólo podremos decir que se ha producido un cambio cuando se ha desarrollado un nuevo hábito en la forma de realizar las cosas, y eso sólo se produce con el tiempo.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.
Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.
LOS PASOS DE KOTTER EN LA TRANFORMACIÓN LEAN
1. Crear el sentido de urgencia
Lean ha triunfado en empresas que realmente tenían problemas de supervivencia. Si la empresa no ve realmente las orejas al lobo, el proceso de implantación se quedará en una moda más. Si las cosas están mal hay que ponerlo encima de la mesa y actuar con rapidez, con ese sentido de urgencia.
2. Formar una coalición potente
La transformación Lean sólo será posible si la alta Dirección asume su papel de líder del proyecto, siendo inflexible frente a los objetivos a conseguir e inteligente para hacer que el cambio, sea lo menos traumático posible.
La alta Dirección deberá apoyarse en un equipo de proyecto, formado por facilitadores, para hacer fluir el cambio en toda la organización.
3. Desarrollar una visión clara
Es de indudable valor hacer una presentación del proyecto de transformación a todos los agentes internos del cambio. Suele ser recomendable entregar una carta de la empresa a todos los integrantes de la organización explicando los motivos del cambio a abordar y la forma en que éste se llevará a cabo.
Ver fotografías, vídeos o realizar visitas a empresas que tengan implantado un sistema Lean puede ser un buen mecanismo para que todo el mundo entienda qué se pretende.
4. Comunicar la visión
A lo largo del proyecto de transformación Lean, deben recordarse continuamente los motivos por los que se inició dicho proyecto. Los nuevos conceptos y planteamientos deben extenderse más allá de las propias reuniones de proyecto. Serán de gran ayuda la cartelería, las publicaciones y toda la difusión que sea posible.
5. Eliminar obstáculos
Debe realizarse un seguimiento continuo del avance del proyecto, especialmente en cuanto a la evolución de las actitudes de los facilitadores. Serán ellos, con su ejemplo, los que más efecto conseguirán en la adhesión al proyecto.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
El tiempo necesario para los proyectos de implantación Lean depende del tamaño y la complejidad de la empresa, pero raro es que no suponga un par de años de implantación. Luego, es habitual continuar con un período de consolidación, de menor intensidad, pero no por ello menos importante. Con estos cronogramas de implantación, hay que buscar alicientes que permitan ver resultados desde momentos tempranos. Algunas técnicas utilizadas para tal fin son las 5s, los grupos kaizen o los sistemas de indicadores.
7. Construir sobre el mismo camino
Los proyectos Lean siempre están impregnados del Espíritu Kaizen de la mejora continua. Ello significa que asumimos que la situación conseguida inicialmente no será perfecta, pero que estaremos obligados a evaluar los resultados obtenidos y trabajar para que estos mejoren de forma indefinida.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
Realmente no es posible hablar de una transformación Lean sin hablar de un cambio cultural importante en la empresa. Lean es una filosofía, una forma de pensar distinta y todas las actividades en la empresa deben estar guiadas por dicho modelo de gestión. Suele ser frecuente la mención en la misión y los valores de la empresa. También aparece en las normativas de calidad y las políticas de RRHH.
https://i0.wp.com/lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2013/11/John-Kotter-portrait.jpg?fit=1000%2C500&ssl=15001000cdileanhttp://lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/03/logoweb-300x164.pngcdilean2013-11-07 10:00:582019-08-25 08:14:57KOTTER Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Gemba es uno de los conceptos clave de lean manufacturing: gemba (lugar de trabajo), gembutsu (el producto en elaboración) y genjitsu (los hechos). Cualquiera que quiera conocer cómo y dónde se produce el valor en su organización, debe ir al «gemba», que en el caso de las empresas productivas, es la propia fábrica.
El «gemba walk» o paseo gemba es la forma en que el mando o el directivo toma contacto con la realidad de la producción, y la comprende en profundidad. Se trata de una pieza clave en el proceso de mejora continua.
REGLAS DEL PASEO GEMBA
Gemba Walk – Jim Womack
Para que este paseo sea efectivo, deben cumplirse una serie de reglas básicas, que se resumen en la expresión «Go see, Ask why, Show respect» (Jim Womack).
Go see. Ir a ver. Lo primero de todo es ir a ver cómo funciona el proceso. Pero ¿qué es lo que buscamos? Buscamos saber si los procesos y las personas están alineados para conseguir los objetivos de la empresa.
Ask why. Preguntar ¿por qué?. El paseo gemba tiene como objetivo conocer con detalle el proceso e impulsar soluciones a los problemas. Las preguntas ¿qué?¿cuándo?¿cómo? o ¿quién? no incitan a la reflexión por parte del operario. Sin embargo, la pregunta ¿por qué? impulsa a cuestionarse las acciones habituales y activa la creatividad, guiando a la persona a encontrar su propia solución.
Show respect. Respeto por el personal. Cuando se va a iniciar un diálogo con alguna persona en el gemba, debe realizarse con cordialidad y concreción. Hay que comenzar saludando. Las preguntas deben ser cortas y deben estar centradas en el propio gemba. No se trata de socializar, pero sí mostrar nuestro interés sincero por cómo se sienten las personas y averiguar cómo podemos facilitar su correcto desempeño.
¿QUÉ SE TIENE EN CUENTA EN EL PASEO GEMBA?
¿Cómo comenzamos un paseo gemba? No podemos pretender ir al gemba en busca de todo. Podríamos perdernos en multitud de detalles y acabar confundiendo a las personas que allí están. Lo más sencillo es utilizar una especie de guía, fijándonos en aspectos como:
Orden y limpieza Observamos que en los puestos de trabajo se ha eliminado todo lo que es innecesario. Todos los elementos que sí hacen falta, tienen un lugar definido y conocido por todos. El lugar está limpio y las condiciones de seguridad son las adecuadas. Existe información clara sobre las zonas de trabajo, accesos, pasillos y todo aquello que permita una sencilla gestión visual.
Flujo de materiales La cantidad de material en curso debe ser la necesaria para el correcto funcionamiento del proceso productivo. Debe prestarse atención a las acumulaciones de material y los motivos por los cuales se han producido. Especialmente importantes son los materiales rechazados o retenidos y los productos obsoletos. La cantidad de material en estanterías, zonas de espera, búferes, etc. debe estar perfectamente definida.
Información en paneles Los paneles de información deben estar al día y deben reflejar el funcionamiento en las células o líneas de producción. Debe poderse comprobar de forma sencilla, si existen desviaciones entre los indicadores y los objetivos previstos. También es deseable que aparezca la información sobre los planes de acción en curso.
Mantenimiento de los equipos Se debe comprobar que los estándares de mantenimiento están disponibles y los registros actualizados. Las máquinas están limpias y no hay fugas de aceite, aire o cualquier otro fluido.
Oficinas y resto de áreas en planta También deben cumplir con unos mínimos de organización, acorde al resto de la planta.Autor: Francisco Espín
https://i0.wp.com/lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/04/gemba-walk-lean-valencia.png?fit=750%2C526&ssl=1526750cdileanhttp://lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/03/logoweb-300x164.pngcdilean2012-12-15 10:00:122022-01-10 06:52:47GEMBA WALK. PASEO POR EL GEMBA.
La confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos alas para alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas. Las profecías tienden a realizarse cuando existe un fuerte deseo que las impulsa.
¿De qué manera pueden verse alterados nuestros comportamientos a partir de las creencias que tienen los demás sobre nosotros? ¿Las expectativas favorables que sobre nosotros tiene nuestro entorno de afectos y amistades pueden llevarnos a llegar más allá de lo que esperamos? O, por el contrario, ¿cuántas veces ni lo hemos intentado o nos ha salido mal, movidos por el miedo al fracaso que otros nos han transmitido, por su falta de confianza o por su invitación a la resignación y al abandono?
No es descabellado afirmar que en cada día de nuestras vidas suceden actos porque, consciente o inconscientemente, estamos respondiendo a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo. Lo que los demás esperan de uno puede desencadenar un conjunto de acciones que nos lleven mucho más allá de lo que podemos imaginar, en lo mejor y en lo peor. Este principio de actuación a partir de las expectativas de los demás se conoce en psicología como el efecto Pigmalión.
Tan curioso nombre nace de la leyenda de Pigmalión, antiguo rey de Chipre y hábil escultor. En sus Metamorfosis, Ovidio recreó el mito y nos contó que Pigmalión era un apasionado escultor que vivió en la isla de Creta. En cierta ocasión, inspirándose en la bella Galatea, Pigmalión modeló una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de la misma, hasta el punto de rogar a los dioses para que la escultura cobrara vida y poder amarla como a una mujer real. Venus decidió complacer al escultor y dar vida a esa estatua, que se convirtió en la deseada amante y compañera de Pigmalión.
Como en la leyenda, el efecto Pigmalión es el proceso mediante el cual las creencias y expectativas de una persona respecto a otro individuo afectan de tal manera a su conducta que el segundo tiende a confirmarlas. Un ejemplo sumamente ilustrativo del efecto Pigmalión fue legado por George Bernard Shaw, quien en 1913 escribió, inspirado por el mito, la novela Pigmalión, llevada al cine en 1964 por George Cukor bajo el título My fair lady. En esta cinta, el narcisista profesor Higgins (Rex Harrison) acaba enamorándose de su creación, Eliza Doolittle (Audrey Hepburn), cuando consigue convertir la que es al inicio de la historia una muchacha desgarbada y analfabeta del arrabal en una dama moldeada a las expectativas fonéticas, éticas y estéticas del peculiar Higgins.
En el terreno de la psicología, la economía, la medicina o la sociología, diversos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre el efecto Pigmalión. Uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el título Pigmalión en el aula. El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les había administrado un test que evaluaba sus capacidades intelectuales. Luego se les dijo a los profesores cuáles fueron, concretamente, los alumnos que obtuvieron los mejores resultados. Los profesores también fueron advertidos de que esos alumnos serían los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso. Y así fue. Ocho meses después se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de este caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio de curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades. ¿Qué ocurrió entonces? ¿Cómo era posible que alumnos corrientes fueran los mejores de sus respectivos grupos al final del curso? Muy simple, a partir de las observaciones en todo el proceso de Rosenthal y Jacobson se constató que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. De alguna manera, los maestros convirtieron sus percepciones sobre cada alumno en una didáctica individualizada que les llevó a confirmar lo que les habían avisado que sucedería.
Muchos otros estudios similares han confirmado en los últimos años la existencia de este efecto que, por otro lado, es de puro sentido común. Sin duda, la predisposición a tratar a alguien de una determinada manera queda condicionada en mayor o menor grado por lo que te han contado sobre esa persona.
Otro llamativo caso tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnología. Los responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el último escalafón de la jerarquía de la organización y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los miles de miembros de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altísimo cargo de responsabilidad técnica en el plazo de dos años. Las consideraciones éticas sobre este procedimiento darían mucho de sí, pero el caso es que esta persona no sólo llegó a desempeñar las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que años después siguió prosperando en la organización. La profecía se cumplió de nuevo con un éxito extraordinario, más allá incluso de lo que los propios promotores del experimento imaginaban.
En efecto, la perspectiva de un suceso tiende a facilitar su cumplimiento. Y eso ocurre también en muchos otros ámbitos. En el terreno de la investigación científica o social, el investigador tiende muchas veces a confirmar sus hipótesis por descabelladas que parezcan; siempre existe el dato que todo lo confirma. En economía, un caso del cumplimiento del efecto Pigmalión a gran escala se vivió con la crisis económica de 1929. Si muchas personas están convencidas de que el sistema económico se hunde, se hundirá. Incluso hablando de nuestra propia salud, el efecto Pigmalión se manifiesta en el también conocido efecto placebo: hay quien cree obtener del medicamento lo que necesita obtener cuando en realidad se trata de una pastilla de almidón, sin principios activos. ¿Por qué cura entonces, en determinados casos, un caramelo inocuo? Simplemente porque el médico dice que así será; porque alguien en quien creemos asegura que nos hará bien y porque deseamos curarnos.
Y claro, ¡cómo no! Volviendo al mito, Pigmalión también hace de las suyas en casos de enamoramiento. No son pocos los celestinos y celestinas que han generado tórridas pasiones entre personas que, de entrada, no parecían tener química. En algunos casos ha bastado que el celestino en cuestión susurre al oído de las víctimas la insinuación del deseo del otro para que la mirada y el lenguaje del cuerpo cambien radicalmente la expresión que propiciará una primera aproximación.
Incluso si analizamos las biografías de grandes genios, mujeres y hombres que a lo largo de la historia han hecho enormes aportaciones a la humanidad, veremos que en muchos casos hubo una persona que tuvo una fuerte esperanza depositada en ellos. Y es que Pigmalión tiene una explicación científica: hoy sabemos que cuando alguien confía en nosotros y nos contagia esa confianza, nuestro sistema límbico acelera la velocidad de nuestro pensamiento, incrementa nuestra lucidez y nuestra energía, y en consecuencia, nuestra atención, eficacia y eficiencia.
Las profecías tienden a realizarse cuando hay un fuerte deseo que las impulsa. Del mismo modo que el miedo tiende a provocar que se produzca lo que se teme, la confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, puede darnos alas.
La cosquilla y el deseo
Hay aplicaciones muy curiosas del efecto Pigmalión. Pruébelo ahora. Trate de hacerse cosquillas a sí mismo; no se hará reír ni a tiros. No podemos hacernos cosquillas a nosotros mismos porque sabemos previamente dónde vamos a hacernos cosquillas. Sin factor sorpresa ni deseo, nuestro cerebro anticipa y anula. Se muere definitivamente el efecto Pigmalión. Sin embargo, si alguien a quien usted desea le dice que le hará cosquillas pero no le dice dónde, sólo con pensarlo le cogerá la risa tonta y hasta podrá darle un pasmo de la alegría. Y es que finalmente, como la bella Galatea, no somos de piedra.
https://i0.wp.com/lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/08/efecto-pigmalion.jpg?fit=620%2C310&ssl=1310620cdileanhttp://lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/03/logoweb-300x164.pngcdilean2012-08-12 11:52:482019-08-25 11:54:02Superarse con el efecto Pigmalión
Japón está reapreciando sus superhábiles operarios o supaa ginosha para preservar su liderazgo en manufactura.
El caso de Rina Masuda, en Sharp, es ilustrativo; ella realiza las soldaduras difíciles una vez que los robots han completado su trabajo en la cadena automática de ensamblaje de PC’s. En Toshiba, Hidetoshi Murakamide, 56 años, hace moldes para semiconductores de una diezmilésima de pulgada de grosor. En Japón hay miles de operarios como Masuda o Murakami, con extraordinarios talentos que ningún robot puede igualar. El Japón de hoy tiene que hacer frente a dos grandes peligros: la amenaza de la mano de obra barata de China y su decreciente demografía; para contrarrestar estos riesgos, los supaa ginosha son alabados y reconocidos y las industrias japonesas ven cómo estos superhábiles operarios son la herramienta vital que permitirá sostener su recuperación económica y preservar su base industrial.
Es paradójico que mientras Japón fabrica algunos de los productos de más alta calidad del mundo, no tiene ninguna política oficial para que sus superhábiles operarios traspasen su expertividad a las generaciones futuras. Sensibles a esta crítica necesidad, las autoridades buscan una forma de reconocer a estos profesionales como «Tesoros nacionales vivos», alto honor hasta ahora reservado para los constructores de templos, tejedores de kimonos o actores del Kabuki; gracias a este proceder han podido mantener la existencia de métodos y conocimientos de antiguas artes y oficios que, de otro modo, habrían desaparecido. Este proceder, piensan las autoridades que también será útil para preservar y reproducir los supaa ginosha. Mientras tanto, ya hay 3.800 laureados, a los que se añaden varios cientos al año, que han obtenido un certificado y un pin de plata en forma de flor con un carácter caligráfico que significa «técnico»; este honor ha resultado ser un motivador para los superoperarios.
En ocasiones, y a través de un programa especial, los supertécnicos pueden ser cedidos para ayudar a otras compañías japonesas a obtener knowhow crítico.
Normalmente, los supaa ginosha traspasan sus conocimientos a los colegas en la propia empresa. Por ejemplo, en Sharp, Rina Masuda, ya mencionada al inicio de este artículo, da clases empleando la intranet de la empresa y ha sido enviada a otras factorías de la corporación, tanto nacionales como extranjeras, para adiestrar a operarios especialmente seleccionados.
La útil expertividad de los superoperarios es tan reconocida, que frecuentemente son convocados por los ingenieros de más alto nivel para discutir intrincadas problemáticas de diseño.
Cuando esto sucede en el lejano oriente, aquí las empresas europeas nos llenamos la boca teorizando sobre Gestión del Conocimiento, mientras emprendemos feroces campañas de prejubilación, que cercenan significativamente el capital humano de nuestras empresas, y en vez de utilizar la expertividad del trabajo para crear barreras invisibles que protejan nuestras industrias del ataque de los nuevos países industrializados, mendigamos ayudas para alargar la agonía de puestos de trabajo sin razón de ser.
Autor: Fuente: “Hoja de Ruta para Directivos” – José Aguilá
https://i0.wp.com/lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/07/operarios-superhabiles-empowerment-aprovechamiento-talento.jpg?fit=450%2C300&ssl=1300450cdileanhttp://lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/03/logoweb-300x164.pngcdilean2008-05-15 19:40:432019-08-25 07:53:15SUPAA GINOSHA, ROBOTS Y PREJUBILACIONES