La logística se encarga de las actividades relacionadas con el movimiento de materiales y los flujos de información de dichos materiales en la planta de producción. La Producción Ajustada establece que se debe producir en cada fase del proceso productivo las piezas necesarias, en la cantidad precisa y de la forma más económica.
Gracias al just-in-time es posible definir las rutas internas de suministro y establecer los niveles ideales de stock de material en curso, que garanticen el nivel de servicio y hagan mínimos los costes de inventario.
Las herramientas utilizadas en el JIT son:
Sistema pull. Dicho sistema permite que el movimiento de material sólo se produzca cuando hay una necesidad de consumo real por parte del cliente interno o externo.
Lay-out orientado al proceso. Aproximación de todas las máquinas o proceso que intervienen de forma secuencial en la elaboración de un producto, evitando movimientos y trasportes innecesarios.
Células en U. Configuración de los puestos de trabajo que permite la máxima aproximación de los recursos humanos.
Kanban. Sistema de tarjetas que sirve de guía para suministrar correctamente los materiales en el JIT.
Definición de almacenes y buffers.
Definición niveles máximos y mínimos de stock.
Definición de lotes de transferencia. Determinción de la cantidad óptima de material que debe pasar de un proceso al siguiente.
Containerización. Tipología de contenedor que debe ser utilizado.
Beneficios del JIT
Los principales beneficios derivados de la aplicación del JIT son:
Reducción de los plazos de entrega (lead-time).
Reducción del nivel de inventario en planta. Se minimizan los stocks de materias primas, producto terminado y producto en curso o WIP (work in process).
Reducción del tiempo empleado en el transporte interno.
Mayor espacio liberado, como consecuencia de la reducción de stock.
Al existir menos cantidad de material, se consigue un incremento del control sobre el inventario. Este control afecta también a los materiales obsoletos.
Incremento de la supervisión de la no-calidad en los materiales.
Reducción de los costes de inventario.
https://i0.wp.com/lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/04/workersinterna.png?fit=2500%2C1667&ssl=116672500cdileanhttp://lean.cdiconsultoria.es/wp-content/uploads/2019/03/logoweb-300x164.pngcdilean2019-04-23 21:16:222019-08-25 08:03:52MEJORA DE LA LOGÍSTICA INTERNA – QUÉ ES
Maniluz S.L. es una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de equipos de iluminación. Maniluz cuenta con tres grandes líneas de producto, con las siguientes características:
División Comes. Línea de gran prestigio con un producto de calidad de diseño clásico y tradicional.
División Maniluz. De estilo neo-rústico.
División Semok. Producto minimalista, cargado de funcionalidad y con costes muy competitivos.
Características del proceso productivo
El proceso productivo de Maniluz, consiste básicamente en el montaje mecánico y eléctrico de equipos de iluminación, la decoración de los mismos, mediante proceso de pintado, el empacado y expedición del producto. En dicho proceso intervienen pintores, montadores, preparadores de producto y embaladores, todos ellos dirigidos por un encargado que realiza a la vez tareas de expedición. En el momento de la realización del proyecto, la empresa se caracterizaba por una baja productividad, escasa polivalencia del personal y unos plazos de entrega largos, propios del sector.
Retos estratégicos a los que se enfrentaba:
Para asegurar la continuidad de la empresa se hacía necesario aumentar el margen operativo y con ello mejorar la cuenta de resultados.
Solución planteada:
La propuesta de cDi a Maniluz se centró en la mejora del proceso productivo aplicando la filosofía Lean Manufacturing. Se persiguieron los siguientes objetivos:
Ajuste entre la demanda del mercado y los recursos humanos necesarios para satisfacerla.
Mejora del margen operativo, reduciendo o eliminando las actividades y operaciones que no añadían valor al producto, desde el punto de vista del cliente (desperdicios).
Aumento de la flexibilidad de la fábrica, aumentando la polivalencia del personal y redefiniendo los puestos de trabajo.
Reducción de plazos de entrega y de stock en curso.
Reducción del almacén de materias primas.
Estandarización de los procesos e implantación de indicadores
Implantación de las 5s en los puestos de trabajo
Aplicación por la empresa:
El proyecto comenzó con una presentación a todo el personal, en la que se expuso la situación de la empresa y las mejoras que se debían afrontar, para asegurar la supervivencia de la misma. En esta misma presentación, se explicó el contenido del proyecto que se iba a llevar a cabo. Se constituyó un equipo de proyecto formado por personal de dirección de Maniluz y consultores de cDi, con aportaciones puntuales de otras personas de la empresa. La primera transformación que se llevó a cabo, fue la implantación de la Técnica de las 5S, mejorando con ello las condiciones de trabajo del personal y la productividad de cada uno de los puestos de trabajo. Tras la implantación de las 5s, los puestos de trabajo quedaron organizados, ordenados y limpios, de acuerdo a los estándares establecidos. A continuación y a través de una matriz de polivalencia se identificaron las necesidades formativas para permitirían que el personal aumentase su polivalencia. Superado dicho proceso formativo, se consiguió una flexibilidad inexistente hasta ese momento. Paralelamente, se realizó un análisis de la distribución en planta existente. La consecuencia fue una nueva disposición de los puestos de trabajo, que hizo más fácil el flujo del producto a través de dichos puestos. Las marcas viales, junto con otros elementos de señalización, permitieron establecer una gestión visual del proceso productivo. A partir de ese momento y gracias al proceso de formación realizado, fue mucho más sencillo llevar a cabo un equilibrado de los puestos de trabajo, que facilitase el incremento de la productividad, a la vez que se evitasen acumulaciones y stock de producto. También se puso en marcha un sistema de control de la actividad mediante partes de trabajo, que permitió conocer el nivel de eficiencia del sistema en cada momento, así como las incidencias del proceso. Para mantener y consolidar lo conseguido, se definieron los procedimientos de trabajo y la descripción de todos los puestos, creándose los estándares que permitirían que el proceso estuviese controlado, desde el punto de vista del plazo y la calidad. El proyecto se cerró con la implantación de un Sistema de Indicadores del proceso, con el que medir el absentismo, la siniestralidad, la productividad, los niveles de calidad y los plazos de entrega por tipo de producto.
Resultado de éxito:
La primera conclusión a destacar de este proyecto, es la forma en que Lean Manufacturing, hasta ahora empleada en grandes empresas de sectores altamente tecnificados, ha conseguido excelentes resultados en una empresa pequeña, con personal de baja cualificación y procesos muy manuales. Un año después de haber terminado el proyecto, se han obtenido los siguientes valores cuantitativos:
Incremento del nivel de productividad en un 67%
Reducción del plazo de entrega en producto: – Para la División Comes, en un 53.2% – Para la División Maniluz, en un 48.6% – Para la División Semok, en un 76.4%
Reducción del stock en un 20%
Desde el punto de vista cualitativo, la nueva forma de gestión de la fábrica y su nuevo aspecto, han permitido conseguir otro tipo de clientes más exigentes e inaccesibles hasta la fecha.
