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DIAGNÓSTICO LEAN – QUÉ ES

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Abordar un proyecto de mejora o transformación de una fábrica o una sección, requiere de un análisis o diagnóstico inicial, respecto de la filosofía de Lean Manufacturing.

El Diagnóstico Lean permite conocer el nivel de excelencia de la empresa, evaluando aspectos como:

Organización, orden y limpieza. Cuando los puestos de trabajo están organizados, ordenados y limpios, las personas que los ocupan están orgullosas de ello y mejora su implicación con la empresa. El nivel de organización, orden y limpieza de una empresa permite adivinar el nivel de excelencia. Por ello, las empresas que implantan Lean Manufacturing son las más organizadas y limpias. La herramienta que permite conseguir este efecto son las 5S.

Personas. Las personas son el recurso más importante en la empresa. El grado de motivación e implicación que posean revertirá directamente en la competitividad de la empresa. El cambio hacia una empresa Lean pasará necesariamente por el trabajo en equipo, la mejora continua y la eliminación de los desperdicios por parte de todo el personal.

Trabajo estandarizado. El modo en el que las empresas garantizan la continuidad del conocimiento de sus empleados, incluso cuando ellos ya no estén, es a través de la estandarización. Trabajar con estándares permite potenciar el proceso de mejora continua.

Just in time. Para que los procesos productivos funcionen bien es preciso que la logística interna que los interrelaciona también lo haga. Cuando determinado nivel de estabilidad ha sido alcanzado en la planta, la empresa puede comenzar a reducir el inventario de material en proceso y de materia prima. Mediante el JIT será posible conseguir la «cantidad correcta» de la «pieza necesaria» en el «lugar exacto» y en el «momento preciso».

Jidoka (fabricar con calidad). Cualquier producto defectuoso que pasa hasta el proceso siguiente, constituye un desperdicio que deriva en un coste. Jidoka significa fabricar con calidad. Según esta premisa se crean una serie de procedimientos y mecanismos que permiten detener la producción en el momento en que se detecta cualquier problema de calidad. El objetivo de las empresas que aplican Lean Manufacturing es conseguir el “cero defectos”.

Mantenimiento Productivo Total. El TPM es la herramienta que permitirá que las máquinas están disponibles en el momento preciso. El mantenimiento tradicional, correctivo y preventivo ya no es suficiente. La participación del personal de producción a través del Mantenimiento Autónomo y la gestión de la mejora continua, a través de los Grupos de Mejoras Enfocadas, consiguen avances notables en productividad y costes.

Cambio rápido de herramientas y formatos. Las empresas han aumentado su número de referencias y, cada vez, los pedidos son de menor número de unidades. Es preciso reducir los tiempos de cambio con el fin de que no desciendan los valores de productividad. El SMED (Single Minute Exchange Die) es la herramienta que permite esto.

Las herramientas de diagnóstico más habituales son:

  • Mapa de la cadena de valor VSM (Value Stream Map)
  • Cálculo del OEE (Eficiencia Global de los equipos y procesos)
  • Listados de evaluación Lean

MEJORA DE LA EFICIENCIA (OEE) – QUÉ ES

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La mejora de la eficiencia es el gran objetivo

Eficiencia y pérdidas

La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica. La mejora de la eficiencia es vital para elevar la rentabilidad de dicho proceso y por ese motivo merece ser estudiada al detalle.

La eficiencia de un proceso y las pérdidas.
Software para medir el OEE

Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos en función de su naturaleza.

  • Pérdidas por Disponibilidad. Son aquellas pérdidas que aparecen siempre que se produce una parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta de personal, arranque de máquina, etc.).
  • Pérdidas por Rendimiento. Se refiere a las pérdidas que aparecen cuando la máquina no ha parado, pero fabrica a una velocidad inferior a la teórica. Incluye las microparadas (paradas de muy poca duración pero muy frecuentes) y el funcionamiento degradado (reducción de velocidad por problemas de calidad, por inicio de fabricación, etc.).
  • Pérdidas por Calidad. Son las que aparecen siempre que se fabrica un producto no conforme. En ese momento se ha consumido tiempo de la máquina y se ha incurrido en pérdidas por calidad. También aparecen cuando se reprocesa el producto defectuoso.

A su vez, dichas pérdidas se subdividen en varios tipos, constituyendo las 6 Grandes Pérdidas, cuya explicación detallada se muestra a continuación:

Las 6 grandes pérdidas

OEE. Medición de la eficiencia

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en un indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un proceso.
Este indicador también se puede entender como la relación que existe entre el tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades obtenidas (sin paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que realmente ha costado.

A continuación se muestra un esquema que ayuda a explicar los distintos tipos de tiempos y de pérdidas que componen el cálculo de la eficiencia.

El indicador OEE también se puede obtener por el producto de las Tasas de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad, tal y como se muestra a continuación.

Composición del indicador OEE

¿Por qué es tan importante la utilización del indicador OEE?

Las características que tiene el indicador OEE, que lo hacen imprescindible son:

  • Constituye una forma estructurada y estandarizada de conocer la eficiencia de un proceso y lo que es más importante, la composición de las pérdidas del mismo.
  • Prioriza las líneas de actuación, consiguiendo elevar la eficiencia, con los mínimos recursos.
  • Guía la actuación de los grupos de mejora continua, permitiendo cuantificar rápidamente los avances conseguidos.
  • Se trata de un indicador universal, que permite la comparación entre procesos totalmente distintos.

El OEE se puede medir y mejorar a través del software EFIPROD, del que encontrará información detallada en www.efiprod.com

TALLERES DE FORMACIÓN EN EL USO DEL INDICADOR OEE

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¿Todavía no utilizas el indicador OEE para medir y mejorar tus procesos?

Apúntate a cualquiera de nuestros talleres y aprenderás a mejorar tus procesos utilizando este indicador.

CONTENIDO DEL TALLER

  • Qué es la Eficiencia. Las 6 grandes Pérdidas.
  • Cálculo del indicador OEE en distintos modelos de línea.
  • Ejemplo práctico utilizando el software EFIPROD.
  • La mejora continua basada en el OEE.

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Taylor, Ford y Toyota. La evolución de los sistemas productivos

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Taylor y Ford

A finales del siglo XIX la fabricación de los productos era de carácter artesanal. Se llevaba a cabo de forma manual, con una excelente calidad, un precio elevado y con escasa producción orientada a las clases pudientes. Es el trabajador el que controlaba cómo se debían hacer las cosas y qué tiempo debían costar.

Para cambiar esta situación, Frederick Taylor (1856-1915), elaboró un sistema de organización racional del trabajo, basado en la descomposición de las tareas, la definición de las secuencias de trabajo y el cronometraje de las operaciones. A esto, le añadió un sistema de motivación mediante el pago de primas por rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. Este sistema de producción recibió el nombre de taylorismo y aportó aspectos tan relevantes como:

  • Estudio científico de movimientos y tiempo productivo
  • Reducción de los costes de producción
  • Incremento de la destreza y la especialización
  • Trasvase del conocimiento desde los artesanos a los ingenieros
  • Sistemas de retribución basados en la productividad
  • Producción en serie
  • Gran producción de producto idéntico

De esta época son los Sistemas de Métodos y Tiempos (MTM) que han sido utilizados, a partir de entonces, para conocer al detalle los costes de producción.

El sistema de Producción Toyota

Pero el modelo productivo de Ford poco a poco se va agotando.

A partir de los años 70, con la crisis del petróleo, se vislumbra un panorama totalmente distinto.

Lo primero que ha ocurrido es que hay muchos más fabricantes que consumidores, y por la ley de la oferta y la demanda, quien domina el mercado es el consumidor.

El consumidor exige gran variedad de producto (llegando a la personalización), un elevado nivel de servicio, con plazos cada vez más reducidos y con los costes mínimos del mercado. Y la calidad, por supuesto, se presupone.

Y si esto no fuese suficientemente complicado para los fabricantes, además las cantidades a producir se han reducido notablemente, desapareciendo las economías de escala y haciendo muy difícil mantener los costes productivos.

Evidentemente, estos requisitos hacen imposible la aplicación de los métodos de fabricación utilizados en el pasado, poniendo en una situación complicada a las empresas fabricantes.

Es la empresa japonesa Toyota la que, para poder competir con la todopoderosa industria automovilística americana, tuvo que reinventarse a sí misma, desarrollando un conjunto de herramientas y técnicas que constituyeron un nuevo sistema de producción.

Las principales características aportaciones de este sistema productivo son:

  • Enfoque hacia la mejora continua
  • Búsqueda y reducción de los desperdicios
  • Flexibilidad de la planta para producción a la demanda
  • Fabricación de productos diversos y en pequeñas cantidades
  • Trabajadores polivalentes, motivados y participativos

En los años 90, los americanos James P. Womack, Daniel T. Jones acuñaron el término de Lean Manufacturing, pare designar el conjunto de técnicas y herramientas desarrolladas por Toyota.