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Metodología 8D

¿De dónde proviene esta metodología?

La primera organización que utilizó esta metodología fue el ejército de los EEUU durante la segunda guerra mundial. Posteriormente, fue la empresa FORD la que creó y aprobó la versión más reciente del 8D, denominándola como G8D o Global 8D.

Descripción de la metodología

La metodología 8D es una herramienta utilizada para la resolución de problemas y su nombre proviene de los 8 pasos que son necesarios dar para llevar a cabo el proceso completo.

Metodología 8D

D0. Prepararse para el proceso global 8d

Se trata de una técnica laboriosa, que implica la realización de un grupo de trabajo, consumiendo gran cantidad de recursos. Por ese motivo, lo primero que debe hacerse es asegurar que la utilización de la metodología es adecuada al problema objeto de estudio.

El paso D0 sirve justamente para eso, para garantizar que el uso de la metodología estará justificado.

Así, los casos en los que se recomienda la aplicación de las 8D son los que cumplen características como:

  • La complejidad del problema objeto de estudio excede la capacidad de una persona para resolverlo
  • No se dispone de precedentes similares que puedan dar pistas de cómo debe ser la resolución
  • Afecta a varios departamentos o implica varias disciplinas
  • La gravedad es suficientemente alta y hay posibilidades de que se repita.
  • El cliente exige una investigación ordenada y metodológica.

En la fase D0 se rocopilará toda la información interna o externa, que ayude a delimitar y contextualizar el problema.

D1. Definir el equipo

Debemos asegurarnos que están representados todos los departamentos involucrados en el problema objeto de estudio.

El equipo será más o menos efectivo si cumple una serie de premisas, tales como:

  • Han sido formados previamente en el uso de la técnica 8D
  • Disponen de conocimientos técnicos para abordar el problema
  • Tienen una actitud de trabajo en equipo y están dispuestos a contribuir
  • Entre 5-9 integrantes puede ser el tamaño ideal, fomentando la creatividad sin perder dinamismo
  • Con aportaciones externas puntuales por parte de expertos o consultores

D2. Definir el problema

El gran enemigo, a la hora de definir un problema, es la ambigüedad. Con la recogida de la información inicial, deberíamos ser capaces de describir y definir el problema.

«Habremos conseguido la mitad de la resolución del problema si somos capaces de definirlo correctamente».

D3. Implantar y verificar las medidas interinas de contención

Las medidas de contención están destinadas a evitar que el problema pueda llegar a los clientes. Características de las medidas de contención:

  • Son medidas provisionales, hasta que las causas hayan sido detectadas y corregidas
  • Deben ser definidas correctamente, sin dejar lugar a la interpretación y dejando claro que son excepcionales.
  • Debe quedar claro qué persona es responsable de su implementación y vigilancia, así como los plazos en los que deben estar en marcha.
  • Las medidas de contención nunca deben considerarse como la solución definitiva del problema.

D4. Identificar las causas potenciales

Esta es una fase de creatividad y análisis. Se nutre de todo tipo de ideas y experiencias de los integrantes del grupo. Para identificar las causas potenciales se utilizan técnicas como:

  • Técnica de los 5 por qués
  • Brainstorming o tormenta de ideas
  • Diagrama de proceso
  • Diagrama de Pareto
  • Histograma
  • Diagrama de dispersión
  • Gráfica de control
  • Estratificación
  • Etc.

En esta fase del proceso se procede de forma iterativa, según los siguientes pasos:

1.- Se identifican las causas potenciales

2.- Se seleccionan las causas probables

3.- Si se ha encontrado la causa raíz, entonces se identifican las posibles soluciones

4.- Si no se ha encontrado dicha causa raíz, se vuelve al punto 2

D5. Elegir y verificar las acciones correctivas

En esta fase de la metodología ya se conocen las causas raíz. Es el momento de generar un plan de acción.

El plan de acción está destinado a la eliminación o reducción del impacto de las causas identificadas. Debe recopilar tareas concretas, asignadas a responsables y con fechas límite que permitan el seguimiento.

D6. Implantar y validar las acciones correctivas

La ejecución del plan debe realizarse de forma rigurosa. Para ello, se suelen organizar reuniones de seguimiento en las que cada responsable debe dar cuenta de las acciones que tiene encomendadas.

En el caso de retrasos o dificultad en la realización de las acciones, esta información debe ser puesta en conocimiento del equipo, con el fin actuar de forma inmediata.

Es en esta fase donde se evalúa el impacto que tiene la ejecución del plan sobre el problema objeto de estudio y si los resultados no son los esperados, debe reiniciarse el proceso.

Si los resultados han sido los esperados, es posible pasar a la fase siguiente.

D7. Prevenir la repetición del problema

En general consideramos que un problema está resuelto cuando desaparecen los efectos no deseados.

Sin embargo, la resolución completa de un problema implica además establecer las medidas que evitar que vuelva a ocurrir. Entre estas medidas para evitar la recurrencia están:

  • Establecer procedimientos de trabajo más robustos
  • Garantizar el cumplimiento de dichos procedimientos
  • Realizar chequeos y auditorías
  • Generar rutinas de mantenimiento de calidad
  • Utilizar sistemas anti-error
  • Utilizar materiales alternativos
  • Etc.

D8. Felicitar al equipo

Trabajar en un problema, es una fuente de aprendizaje constante, que debe ser valorada.

Generalmente, los fracasos sirven para identificar caminos equivocados, pero nunca debemos permitir que desmotiven a las personas que han puesto su empeño en encontrar soluciones.

Los mejores equipos son los que no desfallecen, y su motivación es mayor cuando sus éxitos son reconocidos.

Por todo ello es muy importante felicitar al equipo que ha participado.

Diagrama de Ishikawa

Orígenes de la técnica

El Diagrama de Ishiwawa fue creado por Kaoru Ishikawa, en los años 60, con el fin de establecer una metodología de análisis de causas potenciales que pueden provocar un problema. Dicha herramienta está incluida en el ámbito de la mejora de la calidad. Su utilización mejora la eficacia en la resolución de problemas, al reducir el riesgo de olvidar causas posibles.

También recibe el nombre de diagrama Causa- Efecto y diagrama de espina de pescado, debido a la similitud gráfica con ésta última.

Definiciones

A continuación se muestran algunas definiciones que ayudarán a entender la esencia del Diagrama Ishikawa.

  • Causa: aquello que se considera fundamento u origen de algo
  • Efecto: Resultado de una acción que produce una consecuencia
  • Causa raíz: causa original

Como se muestra en el ejemplo posterior, las causas y los efectos se hayan concatenados entre sí. Es importante mencionar que, de todas las posibles causas que intervienen en el proceso, nos interesarán especialmente las que sean responsables de los cambios en el sistema estudiado. Son las que denominamos causas raíz. Se llaman así porque si se eliminan, desaparecen automáticamente todos los efectos y posiblemente el problema. Atacar otro tipo de causas supone realizar un esfuerzo estéril.

Ejemplo de concatenación entre causas y efectos

Elaboración del Diagrama de Ishikawa

Para la construcción de un Diagrama de Ishikawa se siguen los siguientes pasos:

PASO 1

Escribir la descripción del problema en la parte derecha (bien sea un papel, una pizarra, etc.) Es importante que la descripción del problema está consensuada y sea lo más concreta posible. Una vez anotada la descripción del problema, se traza una línea horizontal.

PASO 2

Determinar las causas principales. Estas causas constituyen los bloques principales del diagrama y se unen a la línea horizontal a través de líneas inclinadas. Las causas principales se asocian habitualmente a las 4M, que se relacionan con la naturaleza de las distintas causas.

  • Man (Mano de Obra). Falta de formación, desmotivación, falta de capacidad de decisión, falta de polivalencia, etc.
  • Method (Métodos). Procedimientos no adecuados o poco claros.
  • Materials (Materiales). Materia prima, componentes, etc. que no cumplen con las especificaciones o no están en el momento de necesitarse.
  • Machine (Máquinas). Máquinas que funcionan mal, que no son fiables, que producen errores, etc.
  • A veces también se usan, aunque son menos habituales: la Medición, que hace referencia a causas relacionadas con el propio proceso de medición y recogida de datos o el Medio Ambiente, relacionado con las condiciones del entorno.

PASO 3

La tercera fase consiste en una sesión creativa en la que se recopilan todo tipo de posibles causas. En esta fase se pueden utilizar técnicas como el brainstorming, que permiten aflorar todo tipo de ideas sin ningún tipo de limitación.

PASO 4

En esta fase se ordenan dichas causas, según las distintas causas principales.

PASO 5

Dado que las causas aportadas pueden generar nuevas ideas, los pasos 3 y 4 se repiten hasta que dichas ideas se agotan.

PASO 6

De todas las posibles causas, ya ordenadas, se intenta determinar aquéllas que puede ser causas raíz.

PASO 7

El último paso consiste en la elaboración de un plan para la eliminación de dichas causas raíz, al que se le asigna plazos y responsables.

Conclusiones

Si el proceso se ha llevado a cabo correctamente, al eliminar dichas causas raíz se habrá conseguido eliminar o reducir el problema.

Ejemplo de Ishikawa

MEJORA CONTINUA, GRUPOS KAIZEN Y SISTEMAS DE SUGERENCIAS

«La mejora está en las personas»

Mejora continua y resolución de problemas.

El personal más capacitado para resolver los problemas del proceso productivo y aportar ideas para la mejora continua se encuentra en la propia empresa.

Para aflorar todo este potencial de conocimiento que reside en el personal de la empresa, es necesario utilizar una serie de técnicas y herramientas que, además de generar beneficios importantes para la empresa, incrementen el grado de motivación e implicación de todo el personal.

Son dos las herramientas fundamentales de participación del personal:

  • Grupos kaizen
  • Sistemas de sugerencias

Los grupos kaizen son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes niveles de responsabilidad. Están adiestrados en herramientas de análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y eliminación de «desperdicios».

La creación de grupos kaizen permite gestionar de forma activa, el conocimiento depositado en todas las personas de la organización.  “La situación actual nunca es la mejor de las posibles” y bajo esa perspectiva, estos grupos trabajan para conseguir mejoras. 

Los sistemas de sugerencias constituyen otro medio de hacer fluir todo el potencial de la empresa. Se trata de incitar a las personas a la aportación de ideas, que puedan suponer mejoras en aspectos como la calidad, la productividad, la seguridad o el bienestar en el entorno de trabajo. Exigen una rigurosa labor de estudio, análisis y respuesta por parte de mandos y directivos. A cambio puede generar un elevado grado de motivación y planteamientos altamente competitivos para la empresa.

Las actitudes kaizen que dirigen la mejora continua se resumen en:

  1. Olvidar cualquier idea preconcebida.
  2. Pensar constantemente en cómo conseguir algún resultado en lugar de estar perdiendo el tiempo en dar explicaciones de por qué algo no se ha hecho.
  3. Atender de forma inmediata y sin excusas cualquier propuesta de mejora.
  4. Es mejor conseguir ahora mismo el 60%, que el 90% dentro de un mes.
  5. Corregir los errores inmediatamente.
  6. Convertir los problemas en oportunidades.
  7. Descubrir las causas raíz de los problemas y posteriormente buscar una solución.
  8. Es mejor sumar las ideas de diez personas que esperar la idea brillante de una sola persona.
  9. No hay límites en la mejora.

ESTANDARIZACIÓN – QUÉ ES

La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada tarea u operación.

El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado, no se puede garantizar que, las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de la variabilidad de los procesos.

Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras.

Beneficios de la estandarización

  • Recopila los métodos de trabajo de los operarios más expertos y los hace extensivos a toda la fábrica. Se mejora la productividad.
  • Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporación.
  • Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas. 
  • Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de futuras mejoras.
  • La incorporación de una metodología optimizada de trabajo y su cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.
  • Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
  • Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.
  • Las empresas que tiene definidos estándares de trabajo, consiguen mejoras continuas en la productividad y en la calidad. Además crean una base documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje ágiles y efectivos.
  • La estandarización es la base para la mejora continua.

AYUDAS PARA PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

El Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE) ha convocado nuevas ayudas a la innovación a la PYME.

Actuación apoyable: INNOVAProC-CV
Proyectos consistentes en la readaptación de procesos mediante la aplicación de metodologías de mejora continua.

Características:
– Dirigido a PYMES de la Comunitat Valenciana
– Presentación de solicitudes: 26/02/2018 hasta 26/03/2018
– Plazo de ejecución: 01/01/2018 hasta 30/06/2019
– Tipo de ayuda: Subvención a fondo perdido de hasta el 25% del presupuesto subvencionable

Costes subvencionables:
– Servicios de consultoría
– Adquisición de activos inmateriales (software de mejora continua)
– Adquisición de activos materiales (equipos para sensorización y captación de datos)
– Personal propio

En CDI LEAN, tenemos amplia experiencia en este tipo de subvenciones. En los 2 últimos años hemos implantado varios proyectos subvencionados que incluían:
– Consultoría (5S, OEE, SMED, TPM, Grupos Kaizen…)
– Software EFIPROD para el análisis y la mejora de Eficiencia y Productividad
– Hardware para la captura de datos a tiempo real

CONTACTE CON NOSOTROS

TÉCNICA BROWN PAPER. APRENDIENDO A VER EL PROCESO.

Brown Paper o «Papel marrón» es una técnica utilizada para el análisis de los procesos.

Esta técnica se originó en el seno de las fábricas cuando alguien, en algún momento, necesitó pensar en voz alta, sobre los procesos existentes en la sección.

Para dibujar dichos procesos y para conseguir las aportaciones del resto de personas implicadas en el mismo, se necesitaba un soporte extenso de papel. Y se encontró en los rollos de papel marrón utilizados para el embalaje de producto. Se trata de un papel resistente, de un ancho fijo y que puede ser tan largo como se desee. Éste es el origen de la expresión «brown paper».

En la realización de la técnica, la información se plasma dibujando directamente o utilizando post-it. Se pueden utilizar colores distintos para reflejar categorías distintas. Evidentemente, la utilización de esta técnica no exige que el color del papel soporte sea marrón.

Resulta muy interesante ver con qué sencillez fluyen las ideas y el conocimiento existente en todo el personal. Muy recomendable.