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Principios, claves y herramientas Lean

En este artículo conocerás principalmente las herramientas Lean pero por sobre todo el origen de la estrategia LEAN en sí misma. Entonces comprenderás como aplicarla.

ORÍGENES DEL LEAN y HERRAMIENTAS LEAN

Una vez finalizada la 2ª Guerra Mundial, Japón entró en una profunda depresión, que trajo consigo una importante escasez de recursos, tales como recursos de espacio, de materias primas o recursos financieros.

Con este panorama, la empresa Toyota comenzó a gestar un nuevo sistema productivo que le permitiese seguir compitiendo con la poderosa empresa automovilística norteamericana. Los arduos trabajos de la empresa nipona vieron sus resultados en los años 50, con el nacimiento del TPS (Toyota Production System) sistema que siguió perfeccionando durante varias décadas y que acabaría convirtiéndose en una auténtica revolución en los sistemas de gestión de la producción.

La demostración de la ventaja competitiva del nuevo modelo productivo quedó patente en la crisis del petróleo los años 70, que Toyota pudo superar sin dificultad, sacando una clara ventaja al resto de sus competidores.

Posteriormente, en 1990, se acuñó el término Lean Manufacturing por parte de los investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology), James P. Womack y Daniel T. Jones.

Lean Manufacturing recoge la esencia del TPS y se ha enriquecido con nuevas herramientas y técnicas provenientes de la extensión de esta filosofía a otros sectores productivos.

Los conceptos Lean han ido más allá del área productiva, convirtiéndose en un nuevo enfoque empresarial, que ha recibido el nombre de Lean Management. Hoy en día, existen múltiples ejemplos de la extensión de Lean a otras áreas. La aplicación de Lean al sector sanitario recibe el nombre de Lean Healthcare, a la gestión de proyectos se la llama Lean Project Management, en las oficinas Lean Office, en la administración pública, Lean Government, en la contabilidad, Lean Accounting, etc.

Lean significa “ajustado, delgado, magro” y hace referencia al aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles.

PRINCIPIOS LEAN

Lean es una filosofía empresarial que se basa en 3 principios.

MEJORA CONTINUA

Siempre es posible realizar lo que hacemos un poco mejor. Según este principio, el espíritu de la mejora continua consiste en que las empresas y los integrantes de las mismas deben esforzarse por alcanzar la perfección de forma indefinida.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El segundo principio anuncia que que hay reducir o eliminar los desperdicios o despilfarros, que son todas aquellas actividades que no aportan valor para el cliente, y sin embargo suponen un coste para la empresa.

PARTICIPACIÓN DE TODOS

El último principio hace hincapié en que para competir al máximo nivel es necesario que todos y cada uno de los integrantes de la empresa aporten lo mejor en su área de responsabilidad.

Herramientas LEAN CDI Consultoría
Principios Lean

CLAVES LEAN

EL VALOR LO DEFINE EL CLIENTE

Es indiferente lo satisfechos que nos sintamos por el producto y/o servicio que ofrecemos, el valor del mismo siempre lo define el cliente.

LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua representa la visión de que “todo puede mejorar” en cada uno de los pasos del proceso, desde la  detección de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto, pasando por todas las fases para creación.

Es importante para el desarrollo de los individuos y es imprescindible para la supervivencia de organizaciones.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

La eliminación del desperdicio es una acción a llevar a cabo por todos los miembros de la organización de forma infatigable.

FLUJO UNIFORME

Todo debe fluir de forma sencilla, tanto la información como el producto. Cuando el flujo es uniforme, se optimizan los recursos, se eliminan los desperdicios y se acortan los plazos.

ELIMINACIÓN DE LA RAÍZ DE LOS PROBLEMAS

Es necesario resolver los problemas y es obligatorio investigar las causas que los ocasionaron para eliminarlas o reducirlas.

LEAN ES ACCIÓN

Lean es un disciplina práctica. El aprendizaje se obtiene por la aplicación de los conceptos, sin mayor teoría. Mejor obtener el 60% de mejora ya, que el 90% en un mes.

CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO

Las empresas están constituidas por una secuencia de operaciones concatenadas desde que el cliente tiene una necesidad hasta que recibe el producto o servicio. Los actores de estas operaciones se convierten en proveedores y clientes internos y sus relaciones deben asegurar el valor añadido en cada fase, hasta el cliente final.

PROCESOS PULL

Los procesos “pull” consisten en producir solo lo necesario, en base a la demanda del cliente, tanto interno como externo. De esta forma los recursos son optimizados al máximo.

RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Sólo estableciendo relaciones con los proveedores a largo plazo, es posible asegurar al cliente las mejores condiciones de coste, plazo y calidad del producto.

Para ello es preciso compartir información y colaborar de forma estrecha.

FLEXIBILIDAD

La empresa debe tener flexibilidad para entregar el producto al cliente en la calidad, coste, plazo y variedad que éste desea, sin detrimento de su beneficio. Para ello precisa líneas flexibles, personal polivalente, procedimientos ágiles y un elevado grado de implicación.

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS LEAN

La metodología Lean arrastra multitud de conceptos y herramientas que reflejan se amplio alcance.

4M. Son los cuatro factores que intervienen como inputs de un proceso. Materias primas, Mano de Obra, Métodos y Maquinaria

5S. Técnica destinada a conseguir la organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.

8D. Metodología de trabajo destinada a la resolución de problemas. Su nombre hace referencia a los 8 pasos que deben darse para la aplicación completa de la técnica.

Andon. Es un sistema de luces para indicar el estatus de la producción en uno o más estaciones de trabajo.

Ciclo PDCA (Rueda de Deming). Establece la secuencia del proceso de mejora continua. Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check (Comprobar) – Act (Actualizar)

Cuadro QCDSM. Cuadro de indicadores de fábrica que recoge información sobre la calidad (Quality), coste (Cost), plazo (Delivery), seguridad (Safety) y moral (Morale).

Desperdicio (o despilfarro). Es todo aquello que no añade valor, es decir, todo aquello por lo que el cliente no estaría dispuesto a pagar.

Eficiencia. Relación existente entre la producción real y la capacidad de producción teórica.

Estándar de trabajo. Es una descripción precisa de cómo deben ser desarrolladas las acciones para llevar a cabo una operación de forma óptima.

FIFO (First In First Out). Gestión de los stocks de forma que lo primero que entra es lo primero que sale.

Fabricación celular (células en U). Disposición de la maquinaria orientada a la fabricación en flujo y que permite la utilización de los recursos de forma balanceada.

Flujo de valor. Una serie de tareas y actividades (valor agregadas y no valor agregadas) necesarias para transformar un producto o un grupo de productos desde la materia prima hasta el producto terminado para su entrega al cliente.

Gemba. En japonés significa “lugar de trabajo”- lugar donde se agrega valor.

Genchi genbutsu. Suele traducirse en inglés por «go and see», es decir, acudir al lugar donde ocurren las cosas y observar por uno mismo.

Gestión Visual (Visual Management). Es una herramienta que hace evidente las desviaciones del estándar, para facilitar la supervisión.

Heijunka. Es la práctica de nivelar el tipo y cantidad de la producción sobre un periodo fijo de tiempo.

Hoshin Kanri. Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa que enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos del negocio.

Ishikawa. Diagrama que permite relacionar un efecto con posibles causas. Debido a su forma también recibe el nombre de diagrama de espina de pescado.

 

Jidoka. Esta otra de las herramientas Lean se refiere a la transferencia de la inteligencia humana a máquinas automáticas para detectar la producción de partes defectuosas y parar de inmediato mientras se pide ayuda.

Justo A Tiempo (JIT). Un sistema para producir y entregar los artículos correctos al momento correcto y en cantidades correctas.

Kaikaku. Mejora radical de eliminar desperdicios.

Kaizen. Es una filosofía de mejora continua en pasos incrementales. Cada proceso debe de ser evaluado y mejorado continuamente en términos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes.

Kanban. Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la producción o movimiento de un artículo dentro de un sistema pull.

KPI (Key Performance Indicator). Indicador que permite evaluar el funcionamiento del proceso.

Lead time. Es el tiempo necesario para producir un sólo producto, desde el momento en que el cliente hace su pedido hasta que lo recibe.

Lean. Término inglés que se traduce como delgado, ajustado o magro. Hace referencia a la utilización adecuada de los recursos. Inicialmente usado en la expresión Lean Manufacturing, se ha extendido a otras expresiones como Lean Management, Lean Health, etc.

Milk run. Como parte de las herramientas Lean se refiere a la programación de la ruta de entrega de tal forma que permita la recolección y entrega de mercancías en múltiples ubicaciones en un solo viaje.

Muda. Desperdicio.

Mura. Irregularidad o variabilidad.

Muri. Stress y dificultad.

OEE (Overall Equipment Effectiveness). Indicador para la medición de la eficiencia.

One-Piece-Flow (Flujo de una pieza). Principio de Lean que establece que las unidades de material avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas ni defectos.

Pérdida. Todo aquello que impide alcanzar una eficiencia máxima. Se clasifican en pérdidas por disponibilidad, rendimiento y calidad.

Poka-Yoke. Una técnica que utiliza un mecanismo o procedimiento para prevenir los errores y equivocaciones humanas que causaría los defectos.

Single Minute Exchange of Dies (SMED). Técnica orientada a la reducción del tiempo empleado en el cambio de formato o utillaje.

Takt time. Ritmo de la producción de acuerdo al ritmo de la demanda del cliente.

Total Productive Maintenance (TPM). Conjunto de técnicas enfocadas a la gestión integral de las instalaciones y equipos productivos.

Value Stream Mapping (VSM). Representación gráfica del flujo de valor.

Herramientas Lean

CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Managment. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

Técnica SMED. Reducción del tiempo de preparación

Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos. La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea.

Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de la técnica SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales.

PRODUCTOS OBSOLETOS

Cuando se visitan las antiguas fábricas, todavía se puede ver producto obsoleto en las estanterías, que se fabricó en exceso, para aprovechar al máximo la capacidad productiva de las máquinas o que se compró de más, porque el descuento era inmejorable. Y ahí ha permanecido a lo largo del tiempo, para recordarnos que estamos ante una nueva época.

EL TAMAÑO Y EL CAMBIO DE LOTE

Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la Producción.

En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé utilizar la máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de producción o por preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de cambio de lote o tiempo de preparación.

Son ejemplos de cambio de lote:

  • El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación de piezas distintas.
  • La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
  • La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el tamaño del envase con el que se debe embotellar.

Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está compuesto de tiempo de funcionamiento y de cambio de lote.

Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de cambio de lote, más largo será el período en que la empresa genera producto, aumentando la productividad y por tanto, reduciendo los costes. Tan obvio es este planteamiento, que las fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número de cambios de lote, en su planificación de la producción.

Por esa razón, las empresas productivas continuamente han buscado las economías de escala, derivadas de la fabricación de los grandes lotes. Y los mecanismos que han utilizado para mantener los grandes lotes de fabricación, han ido desde ofrecer un catálogo de productos con un número reducido de referencias, hasta plantear grandes descuentos para, de esta forma, incentivar la venta de una mayor cantidad de producto.

En la época que nos encontramos ahora, el mercado pide gran variedad de producto, en cantidades muy reducidas y con plazos de entrega casi inmediatos. Y estos requisitos son incompatibles con el planteamiento anterior, si se pretenden mantener los costes productivos.

Entonces…¿Puede la empresa ofrecer al mercado lo que pide sin arruinarse en el intento?

ORIGEN DE LA TÉCNICA SMED

Afortunadamente para nosotros, el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) ya se encontró con esta problemática en los años 50 y fue capaz de diseñar una solución revolucionaria.

Shigeo Shingo está considerado como uno de los padres del TPS (Toyota Production System) junto con Taichi Ohno y aunque a Taichi Ohno se le considera el creador de los conceptos y las ideas que sustentan el modelo de producción de Toyota, a Shigeo Shingo se le atribuye la capacidad de hacer factibles los planteamientos de Ohno, convirtiéndolos en técnicas y herramientas concretas.

Shingo es conocido por la técnica SMED que desarrollaremos con detalle a continuación, pero también por ser una eminencia en el mundo de la calidad. Sentó las bases del ZQC (Zero Quality Control) que propugna la eliminación de la no-calidad en el origen y relacionado con ello, inventó la utilización de los poka-yokes, que son mecanismos que hacen imposible la generación de errores en los procesos productivos.

«El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED»

Shigeo Shingo

SMED es el acrónimo de las palabras «Single-Minute Exchange of Dies», que significa que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.

En el esquema posterior se muestra gráficamente como la reducción progresiva del tiempo de cambio puede permitir la consecución del reto planteado para las empresas productivas.

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio
Tiempo de cambio de lote y nivel de servicio

En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto del tiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay que hacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha producido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación, somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.

Por tanto, será la reducción drástica del tiempo invertido en el cambio de lote, la herramienta clave con la que deberemos trabajar para mejorar la competitividad de nuestra empresa.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA SMED

Conozcamos con un poco más de profundidad en qué consiste la técnica.

La técnica SMED sigue los siguientes pasos:

OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote

El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.

En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido.

Son 3 las actividades principales:

  • Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea.
  • Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan ideas.
  • Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.

IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas

Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y separación.

Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta la máquina es una operación externa, ya que se puede realizar al margen de que la máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la máquina parada y por eso se considera una operación interna.

CONVERTIR las operaciones internas en externas

En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.

Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el molde hasta la prensa, habremos restado este tiempo del tiempo de cambio. Habremos convertido la operación de interna a externa.

REFINAR todos los aspectos de la preparación

En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.

Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio.

Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.

ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento

La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.

Etapas del SMED | Cdi Consultoría
Etapas de la técnica SMED

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA SMED

Para concluir, podemos hacer mención a los principales beneficios que se obtienen tras la aplicación de esta técnica, que se resumen en:

  1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la planta.
  2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta productiva.
  3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajo cómodos y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.

El ejemplo más claro que nos podemos encontrar de aplicación de la técnica SMED es el del repostaje de los fórmula 1. ¿Cuánto valen los segundos perdidos en un carrera de fórmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la gestionen casi 20 personas con el mejor adiestramiento y las mejores herramientas de trabajo.

Ejemplo de técnica SMED Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber
Ejemplo de SMED. Distribución de tareas en la parada en boxes de Sauber

CDI Lean Manufacturing, es una consultoría que trabaja en el modelo de gestión Lean Project Management. En el mismo deben coordinarse los procesos que intervienen en la generación de valor del proyecto, desde el inicio hasta el cierre así como el buen hacer en la gestión interna.

DIAGNÓSTICO LEAN – QUÉ ES

Abordar un proyecto de mejora o transformación de una fábrica o una sección, requiere de un análisis o diagnóstico inicial, respecto de la filosofía de Lean Manufacturing.

El Diagnóstico Lean permite conocer el nivel de excelencia de la empresa, evaluando aspectos como:

Organización, orden y limpieza. Cuando los puestos de trabajo están organizados, ordenados y limpios, las personas que los ocupan están orgullosas de ello y mejora su implicación con la empresa. El nivel de organización, orden y limpieza de una empresa permite adivinar el nivel de excelencia. Por ello, las empresas que implantan Lean Manufacturing son las más organizadas y limpias. La herramienta que permite conseguir este efecto son las 5S.

Personas. Las personas son el recurso más importante en la empresa. El grado de motivación e implicación que posean revertirá directamente en la competitividad de la empresa. El cambio hacia una empresa Lean pasará necesariamente por el trabajo en equipo, la mejora continua y la eliminación de los desperdicios por parte de todo el personal.

Trabajo estandarizado. El modo en el que las empresas garantizan la continuidad del conocimiento de sus empleados, incluso cuando ellos ya no estén, es a través de la estandarización. Trabajar con estándares permite potenciar el proceso de mejora continua.

Just in time. Para que los procesos productivos funcionen bien es preciso que la logística interna que los interrelaciona también lo haga. Cuando determinado nivel de estabilidad ha sido alcanzado en la planta, la empresa puede comenzar a reducir el inventario de material en proceso y de materia prima. Mediante el JIT será posible conseguir la «cantidad correcta» de la «pieza necesaria» en el «lugar exacto» y en el «momento preciso».

Jidoka (fabricar con calidad). Cualquier producto defectuoso que pasa hasta el proceso siguiente, constituye un desperdicio que deriva en un coste. Jidoka significa fabricar con calidad. Según esta premisa se crean una serie de procedimientos y mecanismos que permiten detener la producción en el momento en que se detecta cualquier problema de calidad. El objetivo de las empresas que aplican Lean Manufacturing es conseguir el “cero defectos”.

Mantenimiento Productivo Total. El TPM es la herramienta que permitirá que las máquinas están disponibles en el momento preciso. El mantenimiento tradicional, correctivo y preventivo ya no es suficiente. La participación del personal de producción a través del Mantenimiento Autónomo y la gestión de la mejora continua, a través de los Grupos de Mejoras Enfocadas, consiguen avances notables en productividad y costes.

Cambio rápido de herramientas y formatos. Las empresas han aumentado su número de referencias y, cada vez, los pedidos son de menor número de unidades. Es preciso reducir los tiempos de cambio con el fin de que no desciendan los valores de productividad. El SMED (Single Minute Exchange Die) es la herramienta que permite esto.

Las herramientas de diagnóstico más habituales son:

  • Mapa de la cadena de valor VSM (Value Stream Map)
  • Cálculo del OEE (Eficiencia Global de los equipos y procesos)
  • Listados de evaluación Lean

JORNADA LEAN, OEE E INDUSTRIA 4.0

El pasado 22 de marzo tuvieron lugar las Jornadas Lean, OEE e Industria 4.0 organizadas por QUIMACOVA y desarrolladas simultáneamente en Valencia y Castellón. Ambas jornadas fueron impartidas por D. Francisco Espín y D. Francisco Martínez respectivamente, socios directores de CDI LEAN.

En la primera parte de dicha jornada, se dieron a conocer las claves sobre las que se apoya el modelo de producción Lean y cómo influye éste en la mejora del margen de las empresas. También se explicaron las principales técnicas y herramientas utilizadas, tales como 5s, JIT, TPM, Grupos kaizen, etc.

La segunda parte de la sesión trató sobre el indicador OEE, su significado, modo de cálculo e importancia para la medición y mejora de la eficiencia en las líneas de producción.

La parte final de la jornada se centró en cómo las empresas pueden emplear herramientas diseñadas especialmente para la mejora continua, como EFIPROD, que funcionan en entornos 4.0 y que aceleran los procesos de implantación.

Revisar la eficacia de los Sistemas de Gestión Lean, esta vez con la ayuda de la Industria 4.0, ha sido una experiencia que ha despertado gran interés por parte de los asistentes.

AMARGOS. LEAN E INDUSTRIA 4.0 SECTOR MADERA

AMARGÓS es una empresa líder dedicada a la fabricación y distribución de artículos de madera para la construcción y el bricolaje. Con más de 40 años de experiencia en el mercado, ha sido referencia en el sector gracias a la elaboración de productos como los precercos de madera para puertas.

En su afán de seguir liderando su sector, AMARGÓS inició un proceso de implantación de Lean Manufacturing a finales de 2015, con la ayuda de la empresa consultora CDI LEAN.

En el proceso de implantación se han utilizado diversas técnicas y herramientas:

Técnica de las 5s. Tras aplicar dicha técnica, la fábrica muestra un aspecto modélico. Está organizada, ordenada y limpia, siendo el orgullo de todo el personal.

Análisis y mejora de la polivalencia. El análisis de la polivalencia, ha generado un plan de formación, que ha aumentado la capacitación del personal para adaptarse a varios puestos de trabajo. Ahora, la empresa es más flexible y utiliza a su personal donde realmente lo necesita.

Estandarización. Es estos momentos, AMARGÓS ya dispone de estándares de trabajo que aseguran la calidad y fiabilidad de sus procesos. Contar con dichos estándares, permite retener el conocimiento de la empresa y ayuda a la formación rápida de los nuevos empleados.

Indicador OEE. La empresa dispone de un importante número de líneas de producción. Asegurar la máxima eficiencia de éstas ha sido uno de los objetivos de la implantación. La utilización de una herramienta informática especializada ha permitido la captura de datos y el análisis de OEE y pérdidas, priorizando las acciones necesarias para la mejora.

Paneles de Indicadores. Con el fin de conseguir la máxima implicación del personal se ha llevado la información de indicadores a cada rincón de la empresa. Datos sobre OEE, productividad y las distintas pérdidas, se muestran junto a cada línea de producción.

Grupos Kaizen. Estos grupos multidisciplinares han conseguido reducciones importantes de los tiempos de cambio, utilizando para ello técnicas como el SMED.

Las tecnologías propias de la Industria 4.0 han permitido simplificar y acelerar el proceso de implantación Lean. Se ha utilizado EFIPROD ®, software diseñado para el análisis y mejora de procesos. Al igual que otras herramientas del 4.0, ofrece ventajas tales como:

Cloud computing. Funciona en la nube, y como tal, permite la conectividad desde cualquier punto de la fábrica, simplemente disponiendo de un ordenador, tableta o móvil.

Big data. El inmenso volumen de datos de producción y procesos, captados por medios manuales o automáticos, pueden ser estructurados y analizados al detalle, generándose todo tipo de informes y cuadros de mando orientados a la toma de decisiones a tiempo real.

Integración de sistemas. Posibilidad de comunicación con otros sistemas existentes en la empresa, especialmente los ERP.

Sin duda, AMARGOS es un buen ejemplo de cómo las tecnologías propias de la Industria 4.0 se integran y son útiles en el proceso de implantación Lean.

En palabras del Director General, Juanma Amargós “Necesitábamos cambiar nuestra forma de trabajar y lo hemos conseguido gracias a la implantación Lean. Ahora disponemos de la información necesaria para pilotar la empresa y afrontar los retos que están por llegar. Nuestra cultura de empresa ha cambiado, los resultados son evidentes y el nuevo aspecto de la fábrica ha pasado a ser una herramienta más de venta. Somos conscientes de que éste es sólo el  comienzo de un largo camino”

Implantación de la técnica 5s en las líneas de producción
Paneles de indicadores

DESAYUNO DE TRABAJO LEAN MANAGEMENT

El pasado de 23 de febrero ALTAIR celebró, de la mano de CDI LEAN, un Desayuno de Trabajo en sus instalaciones, bajo el título: LEAN MANAGEMENT. El evento contó con gerentes y directivos de diferentes sectores del tejido empresarial, tales como el sector de la alimentación, químico, metalmecánico, plástico, o el sector servicios.

El principal objetivo de dicho evento fue mostrar cómo una Gestión Lean, sencilla y adaptada a las necesidades de cada empresa, puede lograr entre otros, mejorar los costes, plazos y flexibilidad de una compañía. En definitiva, hacerla más competitiva.

Se desarrolló con el siguiente programa:

– CONCEPTOS BÁSICOS LEAN
– HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (Indicadores, OEE, VSM, etc.)
– HERRAMIENTAS DE MEJORA (5S, TPM, Smed, Kaizen, etc.)
– IMPACTO EN LA CUENTA DE RESULTADOS (Stock, costes directos e indirectos, etc.)

Al final de la jornada se dio paso a una ronda de ruegos y preguntas, con gran interés y alto grado de participación por parte de los asistentes.

JORNADA EN VALENCIA. SEGURIDAD ALIMENTARIA, 5s Y TPM

El próximo día 8 de Mayo tendrá lugar una Jornada sobre Seguridad Alimentaria, 5s y Mantenimiento Productivo Total (TPM) en ACE (Asociación Comarcal de Empresarios) de Alaquás (Valencia). Será impartida por las empresas de consultoría WARIBO y CDI LEAN

CONTENIDOS:

1ª Parte. Seguridad alimentaria, IFS, compromiso más allá de la norma.

2ª Parte. Las 5S como herramienta eficaz para garantizar la seguridad alimentaria.

3ª Parte. TPM como modelo integrador de mejora continua.

4ª Parte. Gestión del cambio organizacional, como abordar los recursos humanos.

PONENTES:

  • Paqui Moliner
  • Francisco Espín
  • Francisco Martínez
  • Juan García
  • Ángel Martínez

FECHA Y HORARIO:

  • 8 de mayo de 16.00-19.00

LUGAR DEL EVENTO:

  • El Seminario tendrá lugar en la sede de ACE, Asociación Comarcal de Empresarios
  • Pol. Ind. Els Mollons
  • C/ Traginers, 2 46970 Alaquás (Valencia)

Autor: CDI

JORNADA EN ALCOI. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTES

El pasado día 26 de Noviembre tuvo lugar una Jornada sobre la Mejora de la Productividad y de los Costes en FEDAC (Federació Empresarial de l’Alcoià Comtat), situada en Alcoi.

La jornada, impartida por los ponentes D. Francisco Espín, socio de CDI LEAN MANUFACTURING y D. Miguel Ángel Pons, SOCIO DE AUDICONTROL, contó con la presencia de un gran número de empresas de la zona.

JORNADA EN ELCHE. GESTIÓN LEAN: EL MODELO DE GESTIÓN PARA EL FUTURO

El próximo día 22 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Gestión Lean y la Mejora de los Costes en CEEI de Elche

La Jornada tendrá 2 partes: 

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL. 

El horario será de 10:00 a 14:00. 

Más información y modo de inscripción en el enlace adjunto.

JORNADA EN ALCOI. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD Y COSTES

El próximo día 26 de Noviembre tendrá lugar una Jornada sobre la Mejora de la Productividad y de los Costes en FEDAC (Federació Empresarial de l’Alcoià Comtat), situada en Alcoi.

La Jornada tendrá 2 partes:

En la primera de ellas se hablará del modelo de Gestión Lean, y cómo éste puede ayudar en la mejora de la productividad y de los costes. Será impartida por D. Francisco Espín, socio Director de la empresa CDI LEAN MANUFACTURING.

La segunda parte tratará sobre cómo conocer exactamente los costes productivos y su importancia en la toma de decisiones. El ponente será D. Miguel Ángel Pons, socio Director de la empresa AUDICONTROL.

El horario será de 9:00 a 11:00.

Puede encontrar información detallada en el documento anexo, así como la forma de inscribirse.