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GTM. La alternativa a los GMAO tradicionales

INTRODUCCIÓN

Todavía hoy en día hay muchas empresas que carecen de un sistema eficaz para la gestión de su mantenimiento. El motivo es que, en algunos casos, la informatización es muy baja o inexistente, limitándose a registros en papel o sencillas hojas de cálculo. Muchas veces, se trabaja a través de órdenes verbales y utilizando más la intuición que cualquier otro tipo de metodología. En otros casos, la situación es totalmente contraria. Se dispone de herramientas informáticas excesivamente complejas para la función que tienen que cumplir, que consumen demasiados recursos, son tediosas de mantener y la información que suministran no sirve para una toma de decisiones ágil y rápida.

GMAO Y GTM

Los GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador) son programas informáticos que fueron concebidos hace ya varias décadas, para ayudar en la gestión de los trabajos de mantenimiento.

Dichos programas fueron diseñados pensando en grandes empresas, de sectores muy concretos y cuyos Dptos. de Mantenimiento disponían de recursos suficientes y altamente cualificados. Gracias a dichos recursos era posible realizar una gestión administrativa voluminosa y generalmente compleja.

Estas herramientas informáticas han podido ser una solución adecuada para este tipo de empresas, pero no lo son para otro tipo de organizaciones, habitualmente de menor tamaño, que disponen de menos recursos y con menor cualificación. Para estas organizaciones, se necesita una forma de gestión del mantenimiento con un enfoque más práctico y eficaz.

GTM (Gestión de Tareas de Mantenimiento) es una herramienta informática 4.0 que nace como respuesta a la necesidad de las empresas de disponer de un sistema sencillo de gestión de su mantenimiento, que se adapte a sus necesidades reales.

COMPARATIVA ENTRE GMAO Y GTM

Para comparar ambos sistemas lo haremos en base a una serie de aspectos.

PLAZOS DE IMPLANTACIÓN

Para el caso de los GMAO y al tratarte de sistemas complejos, que exigen períodos de implantación elevados, de bastantes meses e incluso años, invertidos en parametrización, formación y auditorías de funcionamiento. La complejidad aumenta cuando los GMAO asumen funciones propias de los ERP, tales como las relativas al control de proveedores, la gestión de almacenes, el análisis pormenorizado de costes, etc. Y dicha complejidad se eleva exponencialmente con plantillas numerosas, que funcionan a distintos turnos y con rotaciones de personal elevadas.

Por contra, los plazos de implantación de GTM son muy reducidos. Puede estar funcionando plenamente tras unas pocas semanas. Y esto es posible porque se trata de un software más sencillo que un GMAO, con un sistema de parametrización diseñado para acortar los plazos de puesta en marcha.

En el proceso de implantación se incluye la formación necesaria, tanto en el uso de la herramienta como en los conceptos de gestión de mantenimiento, de forma que los usuarios sean totalmente autónomos en el plazo de tiempo más breve posible.

REQUISITOS DE PERSONAL

Para que un GMAO funcione de forma correcta, además de un buen proceso de implantación, requiere personal con una suficiente cualificación, desde los responsables hasta los técnicos de intervención. Cuando esto no se cumple, no se alcanzan los resultados esperados y se genera un sentimiento de frustración y rechazo al propio sistema implantado, que repercute en la baja calidad de la información recogida.

La puesta en marcha de un GMAO también suele implicar un aumento del personal indirecto. La causa es no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicional que implica una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o baja materiales en el almacén, para realizar las compras a través del sistema, etc.). El resultado final es la necesidad de incrementar el número de técnicos indirectos e improductivos para la introducción de datos en el sistema, cuando antes no había nadie encargado de esta función improductiva.

La herramienta GTM también tiene una gestión administrativa, pero ésta es la mínima indispensable para un funcionamiento eficiente del sistema. Pantallas sencillas de ordenadores, tablets o smartphones recopilan la información de cada uno de los usuarios. Todos participan aportando la información requerida en el momento oportuno. Solicitantes, supervisores, responsables de mantenimiento y técnicos de intervención, se encargan de hacer fluir la información y los trabajos efectuados.

La parte de trabajo administrativo acaba incluyéndose en el día a día de los usuarios de la plataforma, de forma que se evite un incremento de mano de obra indirecta.

NIVEL DE COMPLEJIDAD

Tal y como se ha comentado, la complejidad de los GMAO es suficientemente importante como para convertirse en una barrera para no pocas empresas.

Existe un peligro elevado de caer en un exceso de burocratización. Un innecesario nivel de detalle deseado afectará negativamente a la cantidad de recursos necesarios para conseguirlo. Frecuentemente, multitud de tareas son creadas pese a que aporten poco o ningún valor.

A modo de ejemplo, simplemente la codificación de materiales y repuestos inicial, se puede convertir en un escollo insalvable en las fases tempranas de implantación.

Ni que decir tiene el exceso de detalle a la hora de definir líneas, máquinas, componentes y subcomponentes en los distintos niveles de la instalación.

En cuanto a GTM, Se trata de un software notablemente más sencillo que un GMAO. Pero además, permite que su nivel de complejidad se vaya escalando conforme sea necesario. En vez de estar dotado de múltiples módulos poco relacionados con la gestión del mantenimiento y que complican todo el proceso de implantación y gestión posterior, GTM se puede conectar con otros sistemas ya instalados en la empresa, tales como ERP, que ya disponen de dichas funcionalidades.

MODELO DE GESTIÓN

El modelo de gestión de los GMAO está basado en un concepto de empresa departamental, que asume que es el Dpto. de Mantenimiento el que debe encargarse del funcionamiento de las instalaciones de forma íntegra. Este concepto está alejado de una gestión transversal en la que participan todos los departamentos de la empresa, tal y como postula el TPM.

Desgraciadamente, en este modelo, la gestión del Dpto. Mantenimiento sigue siendo una caja cerrada y opaca, propiedad del propio personal de mantenimiento y que nadie más conoce.

En este aspecto, GTM está diseñado para potenciar el trabajo colaborativo y la gestión global del mantenimiento, según el enfoque del TPM.

Gracias a ello, el mantenimiento se concibe como una función transversal en la empresa. Así, cada usuario cumple su función: el solicitante realiza el requerimiento, el supervisor valida la idoneidad de dicho requerimiento, el Resp. de mantenimiento genera la intervención y el operario de mantenimiento ejecuta el trabajo. La intervención sólo se cierra si se valida por parte del supervisor y del Resp. de mantenimiento.

En cualquier momento, cualquiera puede conocer el estado de su solicitud o intervención, dotando de total transparencia al sistema.

Esto solo es posible porque se trata de un software alojado en la nube que permite el trabajo simultáneo de multitud de usuarios.

INFORMACIÓN SUMINISTRADA

Sin lugar a dudas, los GMAO ofrecen datos, pero no siempre suministran la información necesaria para la toma de decisiones.

Los datos no siempre son fiables. Los sistemas de trabajo son a menudo tan engorrosos que los operarios dejan de ser rigurosos y se los saltan habitualmente, perdiéndose gran parte de la información y reduciendo la fiabilidad del sistema. Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacén, cuando se realice un inventario, no coincidirá lo que hay realmente en el almacén, con lo que hay registrado en el sistema informático. Consecuentemente, al solicitar un inventario a través del sistema, éste no reflejará la realidad. Desgraciadamente se habrá realizado un trabajo administrativo importante y sin embargo, no se dispondrá de información de calidad para la organización.

Además, y en no pocos casos, es preciso recurrir a otras herramientas informáticas desarrolladas internamente, tales como hojas de cálculo y sencillas bases de datos. En la situación peor, pese a disponerse de un GMAO, se deben seguir realizando cálculos de forma manual. Sólo así es posible conseguir una información de calidad, sencilla y entendible por todos.

Pese a la sencillez de los datos recopilados, la potencia real de GTM radica en sus informes detallados y en su módulo de Business Intelligence.

Las tablas y gráficos dinámicos permiten conocer cualquier tipo de información relativa a tiempos invertidos, plazos, costes, etc. para cualquier operario, máquina, componente y grado de criticidad.

GTM también dispone de un sistema de gestión documental en que se puede alojar información relativa a planos, estándares, lecciones de punto único, esquemas, etc. Todo ello siempre actualizado y consultable desde cualquier dispositivo con acceso a internet.

COSTES

Los costes de los GMAO suelen ser bastante elevados y según el tipo de empresas, pueden hacer inviable la inversión.

Por un lado, están los costes asociados a la inversión inicial, tradicionalmente elevados como consecuencia de la compra de licencias y todo el proceso de implantación, que como ya se ha comentado, se hace complejo y extenso.

Pero luego, además aparecen costes no previstos y que suelen ser de varios tipos:

  • Personalizaciones y adaptaciones a la tipología de la empresa objeto de la implantación, no contempladas en el proyecto inicial
  • Actualizaciones futuras del software
  • Costes adicionales de personal indirecto destinado a la nueva gestión administrativa (gestión de OT, dar de baja y alta los materiales en el almacén, realización de compras, etc.)
  • Formación posterior para personal de nueva incorporación
  • Costes añadidos por nuevos usuarios
  • Costes de asistencia técnica externa
  • Etc.

Los costes de GTM son posiblemente el aspecto más atractivo. Tras una implantación inicial mucho más económica que la de un GMAO, solo existe un coste de pago por uso. Dicho coste incluye la asistencia técnica, actualizaciones continuas y usuarios ilimitados.

TAMAÑO Y TIPOLOGÍA DE EMPRESA

Tal y como se ha comentado, los GMAO está diseñados y concebidos para empresas grandes o muy grandes de gestión tradicional, mientras que GTM está orientado a servir de ayuda a empresas pequeñas y medianas, con un modelo de gestión que debe ser obligatoriamente ágil y participativo.

COMPATIBILIDAD CON OTROS SOFTWARE

En el caso de los GMAO es baja, ya que no lo necesita. El propio GMAO alberga funciones propias de los ERP que le hace funcionar de forma independiente de otras herramientas informáticas. Se trata de un sistema cerrado y rígido.

Sin embargo, GTM precisa de una buena conectividad con otros sistemas informáticos, especialmente con los ERP, con los que intercambia información de forma continua. Es un sistema abierto que se nutre del resto de aplicaciones a su alrededor y devuelve información específica a dichas aplicaciones.

RESUMEN

GMAOGTM
Plazos de implantaciónElevados (meses, incluso años)Bajos (semanas)
Requisitos de personalElevada cualificación del personal. Incremento de mano de obra indirecta por trabajo administrativo adicional.Bajos. Trabajo administrativo incluido en las tareas diarias y extendido a toda la organización
Nivel de complejidadElevado y rígido. Se trata de sistemas con mucha funcionalidad adicional no imprescindible (gestión de proveedores, almacenes, etc)Baja y progresiva. Se puede iniciar el trabajo con muy poca información, para posteriormente aumentar la complejidad sólo cuando el detalle lo exija
Modelo de gestiónEnfoque departamental. Es el Dpto. de Mantenimiento quien gestiona toda la información, de forma opaca y sin posibilidad de participación del resto de áreas o departamentos.Enfoque global y transparente. Todo el mundo conoce cómo funciona el mantenimiento y contribuye al buen funcionamiento del mismo. Enfoque TPM, dentro de la filosofía Lean.
Información suministradaMuchos datos y poca información. A menudo requiere de Excel y otras aplicaciones.Información accesible e inmediata. Herramientas de business intelligence.
CostesElevados costes de implantación. Costes imprevistos adicionales. Costes por actualizaciones, usuarios adicionales, servicio técnico.Costes de implantación bajos. Pago por uso, que incluye servicio técnico, usuarios ilimitados y actualizaciones ilimitadas.
Tamaño y tipología de empresaEmpresas grandes de sectores específicos. Dptos. Mantenimiento con muchas personas.Empresas medianas y pequeñas. Equipos de personal reducidos que precisan una respuesta ágil y eficaz.
Compatibilidad con otros softwareBaja compatibilidad. Todo integrado en el mismo software (gestión de órdenes, almacenes, proveedores, etc.)Elevada compatibilidad y conectividad con otros softwares (Power BI, ERP, etc).
Resumen comparativo GMAO-GTM

Conozca más de GTM en www.gtmantenimiento.es

IVACE 2020. Ayudas para implantar Lean

Acaban de salir las subvenciones del IVACE para la implantación de proyectos Lean.

POR QUÉ ELEGIRNOS

  • Somos una empresa de consultoría con amplia experiencia en la implantación de proyectos Lean.
  • El 100% de nuestros proyectos presentados a INNOVAProC-CV han sido subvencionados.
  • Nuestro proyecto incluye:
    • Consultoría especializada
    • Software EFIPROD para la mejora de la eficiencia (OEE)
    • Software GTM, para la gestión de las tareas de mantenimiento.

ÁMBITO DE LA SUBVENCIÓN

  • INNOVAProC-CV. Innovación del proceso. Proyectos consistentes en la realización de acciones para readaptación de procesos mediante la aplicación de metodologías de mejora continua (Técnica 5s, TPM, Indicadores, Grupos Kaizen, SMED, etc)

TIPO DE AYUDA

Subvención calculada como un porcentaje sobre los costes considerados como subvencionables, con una cuantía variable en función del tamaño de empresa:

  • Mediana empresa: hasta el 35%
  • Pequeña empresa: hasta el 45%

PLAZOS

  • Presentación de solicitudes: hasta 11/03/2020
  • Inicio de proyecto: Posterior a 01/01/2020
  • Fin de proyecto (gastos): 30/06/2021

COSTES SUBVENCIONABLES

Servicios de consultoría e ingeniería para implantación de medidas. La propuesta no será viable si el coste subvencionable no alcanza la menor de las siguientes cantidades, 15% del coste subvencionable o 25.000 euros.

Adquisición de activos inmateriales. Software de control, captación de datos, indicadores y cuadros de mando relacionados con el desarrollo del proyecto y software relacionado con la implantación de nuevos procesos.

Personal propio: gastos de personal técnico que partícipe en el proyecto. El importe máximo admisible en este concepto será 40.000 euros.

Adquisición de activos materiales. Para el desarrollo de un proyecto de Mejora Continua serán elegibles inversiones en sensorización, automatización, y comunicaciones para el control de la producción, así como la adaptación de los equipos productivos necesarios.

Nuevo Software GTM

Porque el Mantenimiento es cosa de Todos

QUÉ ES GTM

GTM es un software diseñado para gestionar la actividad del mantenimiento correctivo, preventivo y autónomo, desde la solicitud hasta la intervención.

6 RAZONES PARA OPTAR POR GTM

PRÁCTICO
Un diseño sencillo, versátil y adaptable a cada empresa. Pensado para que cualquier usuario lo maneje con facilidad. Permite una gestión eficaz de las tareas de mantenimiento y un análisis completo de toda la actividad.

PARTICIPATIVO
Siguiendo los principios del TPM, corresponsabiliza a todos los miembros de la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Todos tienen su papel.

ECONÓMICO
Uno de los sistemas de gestión de mantenimiento más económicos del mercado, sin coste adicional por número de usuarios.

MULTIDISPOSITIVO
GTM está diseñado y adaptado para su uso en todo tipo de dispositivos digitales (móvil, tablet, ordenador).

ADAPTABLE
Una solución que no entra en conflicto con otros sistemas ya implantados, pudiendo intercambiar información con ellos, si es necesario.

SEGURO
Gracias al encriptado, las copias de seguridad y las restricciones de acceso, sus datos estarán protegidos a todos los niveles y en todo momento.

FUNCIONALIDAD

Con la aplicación GTM:

  • Conocerá en todo momento la carga de trabajo del departamento y el uso de los recursos disponibles
  • Podrá priorizar y asignar las intervenciones, equilibrando la carga.
  • Dispondrá de una información completa de la actividad diaria y de un histórico fiable de los eventos y las necesidades de sus instalaciones.
  • Podrá implicar a sus clientes internos en la gestión del mantenimiento, fomentando la implicación.
  • Dispondrá de un plan de mantenimiento preventivo, ágil, diseñado a medida de sus posibilidades y priorizado por el nivel de criticidad de las instalaciones.
  • A través de informes personalizables, podrá monitorizar la actividad y organizar el departamento buscando la mejora permanente.

SIN LA COMPLEJIDAD DE UN GMAO
SEGÚN EL ENFOQUE LEAN Y TPM
PARTICIPATIVO
RÁPIDA IMPLANTACIÓN

Formación TPM para el Sector Cerámico

El 4 de junio finalizó el Ciclo formativo “TPM EN EL SECTOR CERÁMICO”, desarrollado en la sede de ATC (Asociación de Técnicos Cerámicos).

En dicho ciclo se explicó con detalle cómo los proyectos de TPM (Mantenimiento Productivo Total), son sin duda la forma más práctica de aplicar la filosofía Lean Manufacturing, en empresas intensivas en maquinaria, como ses el caso del Sector Cerámico.

A lo largo de las jornadas se explicó la utilización del OEE (Eficiencia global de los procesos) como el indicador clave para orientar la mejora en las industrias del sector. Los asistentes pudieron aprender a calcularlo y a utilizarlo para el análisis y el desarrollo de propuestas de mejora basadas en su evolución.

Por último se habló sobre el mantenimiento autónomo y las mejoras enfocadas, pilares clave en los que se sustenta el TPM y cuya implantación ayuda a conseguir importantes avances en aspectos tales como la implicación del personal, la reducción de todo tipo de pérdidas y la mejora de la cuenta de resultados. 

TPM EN UBE CHEMICALS EUROPE

La empresa petroquímica UBE CHEMICALS EUROPE se ha embarcado en la tarea de revisar y mejorar su implantación de TPM. Para ello, ha decidido contar con la colaboración experta de CDI LEAN.

Entre los objetivos del proyecto están la reducción de costes de fabricación, la mejora en temas de seguridad y medioambiente y la creación de una cultura sólida que permita la permanencia en el tiempo.

Se trata de un resto apasionante del que nos sentimos orgullosos de participar.

TPM – Qué es

“Producción y Mantenimiento trabajando en equipo para mejorar la eficiencia, la calidad y la seguridad”.

Orígenes

El TPM nace en Japón de la mano del JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance) Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas, en los años 60. En 1993 James P. Womack y Daniel T. Jones escriben el libro “La máquina que cambió el mundo”, acuñando el término Lean Manufacturing. A partir ese momento TPM si incorpora en la filosofía Lean.

El JIPM anualmente premia a las empresas alrededor del mundo que presentan una correcta aplicación de TPM. Son empresas excelentes.

TPM se fundamenta en la búsqueda permanente de la mejora de la eficiencia de los procesos y los medios de producción, por una implicación concreta y diaria de todas las personas que participan en el proceso productivo. Cero defectos, cero accidentes, cero paradas.

Objetivos del TPM

  • Crear una organización corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de producción.
  • Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción.
  • Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantación y desarrollo.
  • Involucrar a todas las personas, desde la alta dirección a los operarios de planta, en un mismo proyecto.
  • Orientar decididamente las acciones hacia las cero pérdidas, cero accidentes y cero defectos,  apoyándose en las actividades de pequeños grupos de mejora

Las bases del TPM

TÉCNICA DE LAS 5S, para la mejora de la organización, orden y limpieza de las áreas de trabajo. Es el cimiento en el que después se sustentan los pilares.

IMPLANTACIÓN DEL INDICADOR OEE, que permitirá conocer la eficiencia con que trabajan máquinas y procesos, y  ante todo nos permitirá conocer y cuantificar las pérdidas.

Los 8 pilares del TPM

El Mantenimiento Productivo Total se estudia clasificando sus actividades dentro de 8 grandes áreas, que se han dado en llamar pilares del TPM. Dichos pilares hacen exigen la participación de todo el personal de la empresa de forma coordinada.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El mantenimiento autónomo está integrado por operaciones de inspección y pequeñas actuaciones sencillas, realizadas por los operarios de las máquinas. Se trata de tareas que lleva a cabo el Dpto. Producción, tras la formación especializada recibida por parte del Dpto. Mantenimiento.

MEJORAS ENFOCADAS

Este pilar está constituido por grupos de trabajo interdisciplinares formados en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas. Estos grupos enfocarán su trabajo a la eliminación de las pérdidas y la mejora de la eficiencia.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Área del TPM que comprende todo tipo de actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo orientadas a la prevención y eliminación de averías. Generalmente gestionado por el Dpto. Mantenimiento de la empresa.

MANTENIMIENTO DE CALIDAD

El pilar de Calidad se circunscribe a las actuaciones preventivas sobre las piezas de las máquinas que tienen una alta influencia en la calidad del producto.

PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

En cuanto al pilar de Prevención del Mantenimiento, éste está relacionado con la gestión temprana de las condiciones que deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su mantenibilidad en su etapa de uso.

MANTENIMIENTO ÁREAS SOPORTE

Toda la organización debe facilitar el correcto funcionamiento del TPM. Por ese motivo, es precisa la implicación del resto de área de la empresa, desde el área de compras, finanzas, informática, medio ambiente, etc.

MEJORA DE LA POLIVALENCIA Y HABILIDADES DE OPERACIÓN

Dada la importancia de los RRHH en el TPM, es imprescindible la formación continua del personal de producción y mantenimiento de forma que se puedan mejorar sus habilidades y aumentar la polivalencia y especialización.

SEGURIDAD Y ENTORNO

La seguridad y prevención de efectos adversos sobre el entorno son temas importantes en las industrias responsables. La seguridad se promueve sistemáticamente en las actividades de TPM integrándose como un pilar más en esta metodología.

JORNADA LEAN, OEE E INDUSTRIA 4.0

El pasado 22 de marzo tuvieron lugar las Jornadas Lean, OEE e Industria 4.0 organizadas por QUIMACOVA y desarrolladas simultáneamente en Valencia y Castellón. Ambas jornadas fueron impartidas por D. Francisco Espín y D. Francisco Martínez respectivamente, socios directores de CDI LEAN.

En la primera parte de dicha jornada, se dieron a conocer las claves sobre las que se apoya el modelo de producción Lean y cómo influye éste en la mejora del margen de las empresas. También se explicaron las principales técnicas y herramientas utilizadas, tales como 5s, JIT, TPM, Grupos kaizen, etc.

La segunda parte de la sesión trató sobre el indicador OEE, su significado, modo de cálculo e importancia para la medición y mejora de la eficiencia en las líneas de producción.

La parte final de la jornada se centró en cómo las empresas pueden emplear herramientas diseñadas especialmente para la mejora continua, como EFIPROD, que funcionan en entornos 4.0 y que aceleran los procesos de implantación.

Revisar la eficacia de los Sistemas de Gestión Lean, esta vez con la ayuda de la Industria 4.0, ha sido una experiencia que ha despertado gran interés por parte de los asistentes.

AMARGOS. LEAN E INDUSTRIA 4.0 SECTOR MADERA

AMARGÓS es una empresa líder dedicada a la fabricación y distribución de artículos de madera para la construcción y el bricolaje. Con más de 40 años de experiencia en el mercado, ha sido referencia en el sector gracias a la elaboración de productos como los precercos de madera para puertas.

En su afán de seguir liderando su sector, AMARGÓS inició un proceso de implantación de Lean Manufacturing a finales de 2015, con la ayuda de la empresa consultora CDI LEAN.

En el proceso de implantación se han utilizado diversas técnicas y herramientas:

Técnica de las 5s. Tras aplicar dicha técnica, la fábrica muestra un aspecto modélico. Está organizada, ordenada y limpia, siendo el orgullo de todo el personal.

Análisis y mejora de la polivalencia. El análisis de la polivalencia, ha generado un plan de formación, que ha aumentado la capacitación del personal para adaptarse a varios puestos de trabajo. Ahora, la empresa es más flexible y utiliza a su personal donde realmente lo necesita.

Estandarización. Es estos momentos, AMARGÓS ya dispone de estándares de trabajo que aseguran la calidad y fiabilidad de sus procesos. Contar con dichos estándares, permite retener el conocimiento de la empresa y ayuda a la formación rápida de los nuevos empleados.

Indicador OEE. La empresa dispone de un importante número de líneas de producción. Asegurar la máxima eficiencia de éstas ha sido uno de los objetivos de la implantación. La utilización de una herramienta informática especializada ha permitido la captura de datos y el análisis de OEE y pérdidas, priorizando las acciones necesarias para la mejora.

Paneles de Indicadores. Con el fin de conseguir la máxima implicación del personal se ha llevado la información de indicadores a cada rincón de la empresa. Datos sobre OEE, productividad y las distintas pérdidas, se muestran junto a cada línea de producción.

Grupos Kaizen. Estos grupos multidisciplinares han conseguido reducciones importantes de los tiempos de cambio, utilizando para ello técnicas como el SMED.

Las tecnologías propias de la Industria 4.0 han permitido simplificar y acelerar el proceso de implantación Lean. Se ha utilizado EFIPROD ®, software diseñado para el análisis y mejora de procesos. Al igual que otras herramientas del 4.0, ofrece ventajas tales como:

Cloud computing. Funciona en la nube, y como tal, permite la conectividad desde cualquier punto de la fábrica, simplemente disponiendo de un ordenador, tableta o móvil.

Big data. El inmenso volumen de datos de producción y procesos, captados por medios manuales o automáticos, pueden ser estructurados y analizados al detalle, generándose todo tipo de informes y cuadros de mando orientados a la toma de decisiones a tiempo real.

Integración de sistemas. Posibilidad de comunicación con otros sistemas existentes en la empresa, especialmente los ERP.

Sin duda, AMARGOS es un buen ejemplo de cómo las tecnologías propias de la Industria 4.0 se integran y son útiles en el proceso de implantación Lean.

En palabras del Director General, Juanma Amargós “Necesitábamos cambiar nuestra forma de trabajar y lo hemos conseguido gracias a la implantación Lean. Ahora disponemos de la información necesaria para pilotar la empresa y afrontar los retos que están por llegar. Nuestra cultura de empresa ha cambiado, los resultados son evidentes y el nuevo aspecto de la fábrica ha pasado a ser una herramienta más de venta. Somos conscientes de que éste es sólo el  comienzo de un largo camino”

Implantación de la técnica 5s en las líneas de producción
Paneles de indicadores

DESAYUNO DE TRABAJO LEAN MANAGEMENT

El pasado de 23 de febrero ALTAIR celebró, de la mano de CDI LEAN, un Desayuno de Trabajo en sus instalaciones, bajo el título: LEAN MANAGEMENT. El evento contó con gerentes y directivos de diferentes sectores del tejido empresarial, tales como el sector de la alimentación, químico, metalmecánico, plástico, o el sector servicios.

El principal objetivo de dicho evento fue mostrar cómo una Gestión Lean, sencilla y adaptada a las necesidades de cada empresa, puede lograr entre otros, mejorar los costes, plazos y flexibilidad de una compañía. En definitiva, hacerla más competitiva.

Se desarrolló con el siguiente programa:

– CONCEPTOS BÁSICOS LEAN
– HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO (Indicadores, OEE, VSM, etc.)
– HERRAMIENTAS DE MEJORA (5S, TPM, Smed, Kaizen, etc.)
– IMPACTO EN LA CUENTA DE RESULTADOS (Stock, costes directos e indirectos, etc.)

Al final de la jornada se dio paso a una ronda de ruegos y preguntas, con gran interés y alto grado de participación por parte de los asistentes.

HEINEKEN ESPAÑA MÁS SOSTENIBLE. TPM.

Heineken en España ha reducido en los últimos cinco años un 27,7% su consumo de agua unitario y un 35,9% sus emisiones de CO2 en sus cuatro centros de producción, ubicados en Madrid, Valencia, Sevilla y Jaén, según ha dado a conocer la compañía con motivo del Día Mundial del Medio Ambiente, que se celebra este 5 de junio.

Así, desde el año 2007, Heineken acumula un descenso del 27,7% en el consumo unitario de agua en sus fábricas, con un ahorro de 1.528.110m3, el equivalente a 611 piscinas olímpicas o el consumo de 30.525 habitantes en un año. Asimismo, las emisiones unitarias de CO2 en producción se han reducido un 35,9% en tan sólo cinco años, y un 5% en el último año, gracias a un uso más eficiente en la energía térmica.

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

Estas actuaciones se complementan con otras medidas adoptadas para reducir la huella de carbono, incluyendo la implantación de los equipos de refrigeración más verdes en los puntos de venta o una campaña de sensibilización al cliente de hostelería para fomentar el uso de la botella retornable, que se está realizando esta semana.

Para 2020, Heineken se marca como objetivos a nivel global reducir el consumo específico de agua en un 25%, reducir las emisiones de CO2 en fábricas (40%), en equipos refrigeradores (50%) y en distribución (20%).

Esta disminución ha sido posible gracias al trabajo desarrollado en los centros de producción utilizando la metodología TPM (Total Productive Management), que se basa en la búsqueda continua de evitar las pérdidas y mejorar la eficiencia.

La estrategia de sostenibilidad de Heineken en España se completa con otras tres áreas de actuación: el fomento de las compras locales y sostenibles, la promoción del consumo responsable y el desarrollo de comunidades y personas, que contempla cuatro líneas: estímulo del talento y el emprendimiento; impulso de la cultura, el arte y la gastronomía; apoyo a personas bajo el umbral de la pobreza y protección del medio ambiente de la comunidad. La compañía cervecera plasma su compromiso con el Medio Ambiente en su programa de sostenibilidad ‘Brindando un Futuro Mejor’.

   «Nuestro compromiso con la sostenibilidad es parte del ADN de la compañía desde su fundación hace 150 años por la familia Heineken y forma parte de la estrategia de la misma a nivel global. Somos conscientes de la importancia para la sociedad, para el planeta, y para las generaciones futuras, y por ello nos marcamos unos compromisos a largo plazo y trabajamos día a día centrando nuestra actividad en aquellas áreas en las que creemos que más podemos aportar, con el objetivo de generar un impacto positivo en nuestro entorno», afirma la directora de Responsabilidad Social Corporativa de Heineken en España, María Ángeles Rodríguez de Trujillo.